各位CBO的读者朋友们，大家好，又见面了！上一期“军军说”用一个“段子”解释了一下怡亚通的模式，有读者朋友写邮件给我说：有“矮化”怡亚通的嫌疑，怡亚通可不是一个“空手套白狼”的公司。为了还怡亚通一个清白，接下来我将分几期，系统地说一说我所理解的怡亚通。

作者：CBO执行总编 刘李军

怡亚通成立于1997年，当时的名字叫“深圳市怡亚通商贸有限公司”，2004年正式更名为“深圳市怡亚通供应链股份有限公司”，2007年11月13日在深证中小板上市，股票代码002183。今年是怡亚通成立20周年，上市10周年，对于怡亚通来说，是一个非常特殊的年份。

2010年，怡亚通开始介入化妆品代理业务，2011年收购了第一家化妆品代理商“济南方圆洗涤化妆品有限公司”。2013年收购业内明星代理企业——“广西大泽联合商业有限公司”的新闻发布会上，我第一次见到了周国辉，同时也对怡亚通产生了强烈的好奇心。

现在回头看，聂峰辉和周国辉，这两个“小眼睛，大脸蛋，总爱笑”的男人，那一次的双手紧握对中国化妆品行业来说，是具有历史意义的。此后，搅动整个行业的大收购，几乎都和这两个男人有关。

（4年前的历史性握手：同样的小眼睛，同样的大脸蛋，连发型都差不多，真般配，不是嘛）

>>> 周国辉的两次“失败”

说怡亚通之前，必须得说一说怡亚通的创始人周国辉。

周国辉是土生土长的梅州人，与马化腾是同校同专业的校友。我第一次见到周国辉时，认识周国辉的朋友给我介绍说：“周总是卖组装电脑起家”。后来，我才知道，周国辉的组装电脑生意开始于1988年。当时从香港购买电子产品到内地卖，虽存在一定风险，但利润巨大。一台在香港卖200港币的录像机在内地，转手就能卖2000港币。同时代，包括后来的国美电器创始人黄光裕都是倒卖电器大军中的一员。

这门生意一开始非常赚钱，一个数据可以证明，到1993年周国辉与另一个朋友合伙做“二哥大”通讯生意的时候，他们俩已经可以拿出2000万元的资金，按照当时的购买力，这2000万元和现在2亿元比起来，其购买力只大不小。

只不过，这种暴利的生意都很难长久。周国辉的组装电脑生意和“二哥大”生意最终都没能持续发展。

但是，这两次经历却奠定了周国辉以后做生意的两条基本原则：第一，暴利的生意不可持续；第二，国家垄断性行业不轻易介入。

在这两条原则之下，1997年，当周国辉在深圳启动“深圳市怡亚通商贸有限公司”的时候，他已经不再关注转手贸易所带来的短期暴利，而是把目光瞄准了更大的进出口市场。

>>> 怡亚通的起源和第一次转型

1997年前后，中国的个人计算机和电子元器件市场方兴未艾，但有一个巨大的特点就是“两头在外”——原材料和市场都在国外，只有生产加工在国内。这就催生了巨大的进口和出口需求，但彼时，对于通关和退税等手续极为繁琐和专业，很多企业包括一些大企业，都无力应付。于是，一个巨大的进出口代理市场被催生出来。深圳很快产生了一批进出口代理公司。这些公司受国内企业的委托，在海外将电子元器件采购回来，转运到香港，然后从香港通关，运到内地交付给客户。同时，一些海外公司也会委托这些代理公司将自己公司的成品或者半成品运到香港，然后通关发往内地的经销商或者代工厂。

怡亚通商贸就是这些代理公司中，最早的一员。和竞争对手比起来，怡亚通当时的核心竞争力是IT系统。周国辉发挥自己计算机专业出身的优势，开发了一套IT系统，让客户和海关可以随时追踪货物进度，大大提高了通关效率，后来周国辉又花费数百万对系统进行升级。这让怡亚通很快在该业务领域站稳了脚跟，包括方正、联想、同方以及全球最大的IT分销商英迈和IT巨头思科都成为了怡亚通的客户。

本着不赚暴利的想法，当时怡亚通每笔业务都只收取货值的5%作为服务费。有了前几次生意失败的教训，根据媒体后来很多采访，周国辉当时会经常问自己一个问题：“为什么这些大公司会愿意把生意给怡亚通做”。1997年到2003年这6年时间里，也正是在不断对这个问题的思考中，周国辉最早期的“供应链思维”慢慢成熟。

周国辉认为，对于这些大公司来说，技术研发和市场营销才是核心，而采购、报关、物流、仓储、包括分销等都属于非核心业务，只需要制定标准之后，就可以外包，而且由于市场竞争的关系，这些业务被外包出去的成本往往比企业自己做还要低。那么，怡亚通只要把品牌商的非核心业务当成自己的核心业务，同时再把自己的非核心业务外包出去，就一定能从中持续盈利。

那么，什么才是怡亚通自己的核心业务呢？经过梳理，怡亚通最终梳理出了“全球采购中心”、“虚拟生产”、“供应链金融”三大核心业务。与此同时，2004年“深圳市怡亚通商贸有限公司”正式更名为“深圳市怡亚通供应链股份有限公司”。

这是怡亚通发展历史上，最重要的一次转型，正是这次转型奠定了怡亚通国内“供应链第一股”的基础，并为中国企业界贡献了一个“新物种”——供应链企业。

从这次转型的酝酿和最终结果看，周国辉是一个非常善于学习和吸收新事物的企业家。周国辉对“为什么这些大公司会愿意把生意给怡亚通做”的思考结果，至少体现出了“核心竞争力理论、外包理论、第三利润源理论（物流管理）”等多种商业思想。这些理论在今天的企业界已经耳熟能详，但是在当时的中国，这些理论其实刚刚被传播。尤其是最后，“怡亚通商贸有限公司”被更名为“怡亚通供应链股份有限公司”，更是凸显出周国辉对新理念的接受速度之快。要知道，供应链这个概念1996年在学术界才有一个基本的定义，2000年才开始传入中国。

有这样的一个老板，也就决定了怡亚通的发展之路，必然是一路火花带闪电，新概念层出不穷。这也是业界，很多人看不懂怡亚通的原因之一。

>>> 供应链公司到底是做什么的？

供应链的理念最早来源于彼得·德鲁克的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，然后演变为“价值流”。最后到1996年，物流管理学家在吸收了之前诸多概念之后，提出了“供应链”的概念。2000年，这个概念传入中国。

供应链概念的提出，最大的贡献是提醒企业，不光要从企业内部着眼，通过优化流程，改进管理来提高效益，还要向上延伸到供应商以及供应商的供应商，向下延伸到顾客以及顾客的顾客直到最终的消费者，将整个“链条”上的所有环节，纳入管理视野，并通过不断优化来提升效益。

一个非常典型的案例是，1998年到2000年期间，宝洁公司在接受了新的“供应链管理”理念之后，开始重新审视和调整自己的供应链。尤其是在跟沃尔玛的合作中，通过供应链管理的思维，不断调整和沃尔玛的供货体系，从机械的补货，到通过数据预测性的补货，到最后和沃尔玛在信息系统、物流仓储系统、客户关系系统甚至人员培训等各个环节，全面实现数据互通和协同发展，这一创新合作关系使双方的效益得到了极大提升，开创了著名的“宝玛模式”。

只不过，当供应链管理的理念刚刚兴起的时候，尽管它非常有效，但是绝大多数企业并没有建立有效地供应链管理。当供应链管理的理念刚刚传入德国的时候，一项调查结果显示，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力，但只有超过20%的企业建立起了有效的供应链管理，且以大企业为主，绝大多数中小企业没有建立有效的供应链管理，但是实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。

这样的现实就为专业的供应链管理公司的出现提供了肥沃的土壤。在全球范围内，最出名的“供应链管理”公司是香港的百年企业——利丰集团。

如果仔细分析怡亚通在2004年更名为“供应链”公司之后，梳理出来的“全球采购中心”、“虚拟生产”和“供应链金融”三大核心业务，就会发现这个结构跟利丰集团的核心业务相似度极高。

利丰集团最早也是代理商，利润主要靠是“差价”，当时的利润大概是15%，跟今天化妆品行业的代理商一样。但是随着零售商和品牌商越来越强势，利丰的利润被急剧压缩到2%，濒临破产，于是利丰开始转型。

第一个被利丰开拓出来的新业务叫“虚拟生产”。

为什么叫虚拟生产呢？因为利丰在全球没有一家工厂，但是它手里掌握着7500多家工厂的信息。客户只需要给利丰一张图纸，它就能帮助客户在全球范围内寻找最合适的供应商，并且以最优的价格最快的速度，满足客户的需求。由于在这整个过程中，利丰并不直接产于生产，所以利丰赚取的不是商品的差价，而是收取货值的6%到12%作为佣金。

随后，利丰衍生出第二个业务，叫“供应链金融”。利丰发现，跟自己合作的这些客户，经常需要资金周转，但是他们中的很多公司规模不大，独立从银行融资的成本很高。于是利丰开始利用手里障碍的这些供应商的订单信息、流水情况等信息，给这些企业提供担保，帮这些企业从银行获得资金，赚取中间的利息差。

怡亚通最早的全球采购主要包括进口和出口两个部分。进口生意最先突破的是电子产品领域，也就是前面说过的帮企业通关，盈利模式是赚取5%的服务费。

出口当时最先突破的则是山寨手机的出口，其核心盈利模式是为出口企业先行垫付“退税金”，最开始大概能获得货值的1.5%作为报酬。

怡亚通的供应链金融，除了利丰的模式之外，还有两种新模式。第一种是“炒外汇”，由于怡亚通的进出口贸易会大量用到外币，在人民币持续升值的背景下，怡亚通利用金融工具可以获取不小的利润。根据怡亚通公开的财报，2006年，仅仅是外汇金融就为怡亚通贡献了9450.17万元的利润。

怡亚通的供应链金融的另一种形式是“库存融资”。对于一些需要加快现金周转的企业来说，怡亚通利用手里强大的现金流，可以一次性买断企业的库存，然后慢慢从分销商手里收钱。而企业需要为此支付怡亚通一定的服务费（包含银行利息），这个服务费可以达到货值的1.8%/月。

怡亚通的“虚拟生产”则完全是利丰模式。

全新的理念，全新的模式，让怡亚通一度所向披靡。但是，周国辉能如愿以偿地把怡亚通打造成第二个利丰集团吗？

下一期，“军军说”继续怡亚通的话题，敬请关注。