蔓昕||撰稿

All in：无论如何你都是我的客户

当你站在超市的货架前，目之所及的是琳琅满目的食品和饮料，你选择这个品牌的酸奶，那个品牌的果汁和其他品牌的饼干。但你或许不知，无论如何组合和选择，这些产品可能都出自同一个公司。他们或许是雀巢、亿滋，或许是联合利华、百事和农夫山泉。

多品牌运作几乎是跨国公司的标配，典型者如快消品行业。有些集团公司旗下品牌多到不敢想象。

世界上最大的食品饮料公司雀巢旗下拥有超过2000多个品牌；联合利华旗下品牌超过了1000个，在全球拥有13个十亿欧元级销售额的品牌；宝洁在全球有65个领先品牌，其中25个10亿美元的品牌；可口可乐公司旗下有超过500个品牌，有20个超过10亿美元的品牌；百事公司有22个品牌的年零售额在十亿美元以上；玛氏现在拥有10个价值超过十亿美元的品牌；

在拥有股神称号的巴菲特运作下，合并后的亨氏卡夫现在拥有8个价值超过10亿美元以及5个介于5亿美元至10亿美元的品牌。亿滋（卡夫的前身）至少有13个品牌是被国人熟知。而且这些公司的业务和品类涵盖了食品、饮料的各个细分。

即使是国内的食品饮料公司，也多是选择多品牌运作，大力发展产品品牌。如达利集团旗下就拥有达利园、好吃点、可比克、和其正、乐虎、豆本豆等知名品牌，各自负责了不同的产品业务版块。

再如农夫山泉，近几年在产品创新和包装设计上的创新有目共睹，现在正极力打造产品品牌，母品牌仅作为背书形象出现，如此前的农夫果园、水溶C100、尖叫，现在的茶π、打奶茶、力量帝维他命水。农夫山泉公司不仅拥有农夫山泉这一知名品牌，更打造了一批品牌矩阵。

所以，无论如何，你都是我的客户。

For the first：为了发展买买买

食品、饮料之所以选择多使用多品牌模式，很大程度上也跟涉及的业务内容相关，居民的饮食安全是第一位的，如果出现食品安全事故对品牌的打击可能是致命性的，参见三鹿奶粉事件。

而选择多品牌模式的最大好处就是当旗下某一个业务或品牌某一类产品出现问题之后，不会波及到其他的品牌和业务。相对应的，采取单 品牌的最大好处就是资源（尤其是传播资源）能达到最大限度的利用。

现在，家电行业也有不少企业是多品牌运作，如海尔集团现在拥有十多个品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、GEA、AQUA、斐雪派克、统帅、DCS、MONOGRAM等，每个品牌都有自己的市场定位。美的集团旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝、库卡等十余个品牌。海信集团则拥有海信、容声、科龙等品牌，格力集团旗下有格力、大松、晶弘等品牌。

从品牌体量说，家电行业远远少于食品饮料行业。不过，这也跟行业属性和发展历史有关系。快消行业企业讲究品牌实力，旗下品牌越多越有利。而且当企业发展到一定程度想要扩张，并购几乎是唯一之路。尤其是巨头企业拓展业务，看准了某一发展趋势，会迅速拿下来很多有起头的新兴企业，再通过庞大的供应链和营销体系将之整合消化。

比如，可口可乐瞄准功能性饮料爆发的趋势，迅速以21.5亿美元收购能量饮料生产商Monster Beverage。去年9月，美国怪兽饮料Monster在中国上市，迅速利用可口可乐的通道打开市场，对标红牛。所以在便利店就会看到一瓶可口可乐的旁边站了一瓶包装上带利爪的功能饮料，这就是怪兽（魔爪）。

只要是为了发展和利润所需，不仅巨头展开对新兴企业的并购，就连巨头之间也在相互的收购和调整。此前百事对肯德基、必胜客等餐饮业务的剥离；原全球第二大食品公司卡夫在2012把全球业务分拆成为亿滋国际和卡夫食品；雀巢对辉瑞的营养品部门惠氏的收购；巴菲特合并亨氏和卡夫组建全球第五大食品饮料公司，甚至是今年年初传出的卡夫亨氏对联合利华的收购纷争。

从这个角度来说，跨国巨头擅长用资本来管理和组合品牌，玩得是品牌，其对品牌的运营和管控能力极高，而现在中国的很多企业还很欠缺对多品牌管控的能力。

随着我国家电企业在全球范围内的扩张，包括海尔、美的也频频利用并购等资本手段去整合其他品牌，补充现在业务或满足企业战略发展需求。而且随着80、90后主流消费阶层的兴起，特别是中产阶级的突出，家电企业势必要考虑去满足更细分、个性化的用户需求，但有时母品牌的形象可能无法满足这一条件，这就需要考虑创造新品牌。

不过，多品牌还是单品牌？这并没有绝对的答案。对品牌架构的选择要综合考虑多方面的因素，没有完美的品牌模式存在，更没有对错，只有合适！