独生子女家族企业不会上演诸如“兄弟反目、手足相残”的争斗剧目，但“幸运”的反面就是“不幸”，把家业托付给一个孩子，这个唯一的继承人是否成器，能否担当起基业长青的大任，也是个大问题，风险亦不言自明。

傅光明收购圣农食品之“一箭双雕”

沪深两市的股票，若说与肯德基、麦当劳关联最深的，莫过于鸡肉供应商——圣农发展。

最近，这家“鸡肉股”有个新动向，上市公司圣农发展作价20.2亿以“发行股份购买资产”方式收购圣农食品，于8月30日获证监会审核通过。据该公司此前的公告，本次交易是为了延伸以鸡肉为主的肉制品业务链条，增强协调效应。

此番收购，家族公司内部股权结构的变化及可能引发的影响，是传承领域关注的一个重要议题。

本次收购的标的“圣农食品”，此前由圣农发展创始人、董事长傅光明的独生女儿傅芬芳在负责经营，她是圣农食品董事长，同时也是上市公司圣农发展的董事。

一旦圣农食品被收购“装入”上市公司，大股东圣农实业所持上市公司比例将增加至45.6%，而位居第二的华尔街私募巨头KKR旗下的KKP Poultry占股比例，则将从18%降低至16.2%。

图为傅光明家族成员在圣农发展的最新股权关系

家族企业的一个显著特征，就是股权高度集中在家族或企业主个人手中。由于企业上市后股权多元化、社会化，股权也会逐渐分散和稀释，而合理的股权结构，既是企业治理需要的生长土壤，也是让子女接班前必需考虑的基础性前提。

从某种意义上说，圣农发展作价20亿收购旗下公司圣农食品，也是为今后的交接班做准备。如此看来，傅光明收购圣农食品可达“一箭双雕”之利：

（1）把非上市资产变可流动资产，随时可变现；

（2）为接班传承事先做布局。

山沟里的“鸡大王” 逆袭记

圣农创始人傅光明，1953年出生在福建光泽，家门前半里地就是绵延的武夷山山脉。

傅光明光是兄弟姐妹就有9个，勉勉强强上完小学，就告别课堂走出社会。他给豆腐坊做过小帮工，还过裁缝、木匠、瓦匠。

1973年傅光明穿上军装进入了部队，服役5年后，复员的他被安排到光泽县武装部工作。

有一天看报纸，他看见一则报道，说美国人在50多天内，用1.5公斤饲料养出一只500克重的肉鸡。这一刻，傅光明感觉自己找到了未来的方向。

1983年春节刚过，他就打报告辞职“下海”，一口气买了300个鸡蛋，把村里废旧的养猪场改造成鸡棚。结果一个月过去了，只孵出1只小鸡。

村里老人给他指点：“你买的蛋黄都散了，哪还能孵出小鸡?”

后来，又听说上海有种白羽肉鸡生长快，很不甘心的他借到2万元后，一溜烟跑去了上海。

从光泽那个叫“十里铺”地方建立个体养鸡场开始创业，经过30多年的发展，其创建的圣农集团，已是我国规模最大的一体化自养自宰肉鸡生产企业，傅光明也成了国内养鸡行业的领军人物。

与肯德基、麦当劳等知名企业挂上勾，也是一个巧合。当年，肯德基在福州东街口开了福建省的第一家分店，谈了10多家供应商都不理想，区域总监无意中听说有个傅光明在武夷山偏僻山沟开了一家规模不小的养鸡场，就抱着“碰运气”的态度过来探个究竟。

令他意想不到的是，小山沟里竟还会有全自动生产、包装流水线，而且，所有技术标准检测全部合格。

于是，肯德基福建分公司当场与傅光明签订了10年的供货合同；此后，麦当劳举着“美国第一品牌”的大旗来了，德克士也来了，还有商业银行、风投也纷纷找上门来......

圣农敲钟上市

2009年10月，圣农实业成功在中小板成功上市，2016年6月，用鸡粪和谷壳发电的旗下企业圣新能源也挂牌新三板。至此，圣农集团一年营收超过202亿，傅光明身价也直逼128亿。

把富二代培养成创二代

本次被并购标的圣农食品董事长傅芬芳，是傅光明的独生女儿，1980年出生，是一位80后“富二代”。不过，她也算是一个“创二代”，因为她几乎是伴随着父亲的“鸡大王”梦一起成长的。

傅芬芳出生的第三年，傅光明创办了个体养鸡场，为了让女儿接班，他很早就制订了培养计划。

一、耳染目濡浸入家族事业。

女儿还在读小学时，每逢假期，傅光明就把她带在身边，旁听公司内部会议以及与外面客户的谈判。上了高中，傅光明就经常带着女儿出席一些商业场合。

这种潜移默化的培养，让傅芬芳不仅看到了父亲沉稳、干练的商业作风，也感受到父亲多年来对事业的专注与奉献，从而对自己的家族事业有一份更深层次的理解。

二、与家族事业相关的教育规划。

与此同时，傅光明也对女儿在教育上进行规划。报考大学时，他建议女儿上与自己家族事业有关知识的专业，以便日后更好的接班。

三、实战试练培养能力。

傅芬芳还在福建农林大学经管学院读大学时，傅光明就开始让她提早“练兵”，给她1000万预算资金，交给她一个“特殊项目”，让她全权负责圣农假日酒店的筹建。

从2003年开始项目设计，到2005年酒店如期建成，包括土地审批、施工管理、资金分配、以及酒店未来的运营管理这一整套过程，连项目审批的各个环节，都是傅芬芳亲自跑下来的。

酒店建成后的成功运作，让傅光明对宝贝女儿的“实战”业绩感到满意，也敢于将更多家族企业的“重担”交给女儿；而对她本人而言，通过这种实战训练，知道了“怎样办公司”。

如今，圣农的二代接班人傅芬芳，已担任圣农集团董事长，同时还担任上市公司圣农发展的大股东，还是公司核心板块的圣农实业董事长，此外，她还兼任旗下十几家公司的董事长、总经理、董事等职。

2017年，在傅芬芳的直接管理及参与下，公司肉鸡产能达5亿羽，在全球白羽肉鸡企业中排名跃升第八、亚洲排名第二、中国排名第一。

圣农的上市工作，就是在傅芬芳大力筹措下进行的，另外，诸如向国际私募股权巨头KKR发行2亿股A股股票、公司为羽肉鸡工程项目定向增发募集资金14.9亿元、7年间发行短融债48.5亿元等等，其幕后的“操盘手”就是傅芬芳。

独生子女家族企业之“荣幸”与“不幸”

随着改革开放成长起来的中国企业家们第一代年事渐长，5-10年内将迎来一波传承大热潮，第二代将步入公众视野，担当起家族企业中决策者的身份。

其中，由于计划生育这一基本国策，使得二代接班群体中不少是独生子女家族企业的代际传承人。

这些独生子女家族企业的代际传承人是“幸运”的，因为“只生一个好”，不会出现诸如“兄弟反目、手足相残”的争斗剧目，上一代也少了在不同子女间举棋不定及利益分配上的难题。

当然，“幸运”的反面就是“不幸”，把家业托付给一个孩子，这个唯一的继承人是否成器，能否担当起基业长青的大任，也是个大问题，风险也不言自明。

由于“唯一一个”对家族企业缺乏足够的兴趣，不少家族企业已开始进行“去家族化”了。其不外有两种情形：

一是让二代在家族产业中担任“象征性”职务，公司战略及具体业务则主要交给职业经理人。不过，职业经理人多关注短期行为，不少家族也考虑参考美的家族何享健与方洪波的“合伙人模式”。

另一种情形，就是直接变现。比如某厦门知名药企，已把企业控股股权直接出售给世界500强，从家族角度而言是好的，有了一大笔流动性的资产，可对企业及品牌而言却是损失的。

此外，也有父辈，看二代实在没有兴趣，就让其“另起炉灶”，自己在背后提供支持。这种“另辟蹊径”的传承，就家族企业而言，产业间几乎没有什么关联，也失去传承的意义。

当然，面对此种情形，要打造“百年老店”，创始人只能尝试一种接班路径，那就是努力培养可接班的职业经理人，同时还必须让自己的独生孩子勇当起“负责任的所有者”。

家族企业传承有两个关键节点：一是管理权的转移；二是控股权（所有权）的让渡，做完第一步的标志，就是让二代成为董事长。这方面傅芬芳几乎做到了，父亲傅光明及母亲傅长玉仅是担任上市公司及部分企业的董事长。

与许多独生子女二代多处于25-35岁年龄段一样，傅芬芳还没有完全成为企业的实际控制人，因为创业一代仍持有股权。不过，当前的商业环境很复杂，圣农傅氏家族精心制订继任规划，栽培以二代为核心团队的传承路径，还是有很多借鉴之处。