11月16日晚间，阳光城正式发布公告称，聘任执行董事朱荣斌担任阳光城总裁一职，两职合并。在此之前的11月2日，在阳光城供职7年的原总裁张海民宣布离职。

随着朱荣斌的接任，长达6个月的阳光城高层变动终于尘埃落定，全新的核心管理团队正式确立：总裁朱荣斌负责公司整体经营管理，副总裁吴建斌主管财务、信息化、战略、法律事务，今年10月加入阳光城的阚乃桂担任执行副总裁，分管合约部分。

全新核心团队的建立，意味着阳光城内部正经历着一场业务变革，“快”成为企业运转的核心词汇。尽管“双斌”到来之后阳光城才提出千亿目标，不过其野心显然不止于此。

新目标的提出意味着内部管理流程需要全面更新。据悉，过去5个月，阳光城建立了快速高周转的商业模式，在高周转、负债率、土地购置、产业链、跟投机制、信息化建设等方面，进行内部流程的全面再造。

既然要快，就要提高效率，高效挣钱是关键，对此，阳光城正在着重推进10个核心项目，货值达到2000亿元，几乎占了公司总货值4800亿元的42%。

2016年，阳光城花了205亿元用于并购，仅次于恒大、碧桂园和融创。快速并购虽然使得总资产猛增，但也带来良莠不齐的资产包，拖慢了上市变现的脚步。

阳光城的购地策略也因此改变，并购、招拍挂和招投标并举实现全方式拿地，城市布局也从张海民时代的只看一、二线，转为加强进入三、四线城市，加大短平快项目布局。

尽管目前市场普遍认为，公开市场拿到的土地价格要高于并购市场，但净地的风险则小于并购包，对快速进入开发贷和上市都有利。同时通过和大房企共同拿地，一方面降低成本，一方面加强合作。另外，阳光城在现有的30多个区域内都参与投标，也能降低土地购置成本。

方向性的转变要付诸实践才有效，加强实操还需要有硬性指标进行管理，吴建斌表示，按照双赢机制，对于今年1月1日之后拿的地，都提出三个硬性指标：“首先，项目净利润不得低于10%；其次，股东净资金不报率不得低于30%；第三，在不考虑融资情况下，现金流回正不得超过12个月。”

和众多闽系一样，高周转带来的是高负债，这也是阳光城备受外界诟病的因素之一。2017年的半年报显示，今年上半年阳光城净利润为4.56%，为近年来最低，负债率达到85%，为近年最高。其三季度报显示，公司目前负债总额1694亿元，净负债率为281%。

作为主管财务的负责人，吴建斌表示，降负债的确是他目前工作的重点。“希望能够在中长期内将净负债率降至70％，现阶段努力的目标是达到100%。”

在他看来，阳光城和大部分企业一样，将大笔资金用于土地购置，是导致负债大规模增加的主要原因。尽管他正努力降低负债，但并不代表会减少土地购置数量。在对2018年的工作指导方向中，阳光城就要求土地购置、建安成本和三费相加要等于销售回款：“支出量不减少，但要保持平衡。”

阳光城目前的债务结构显示，一年期的短期债务占22%，二至三年期债务约占30%，三年期以上债务约为50%，成本在7.6%左右：“结构是比较健康的，但融资成本太高了。”将成本降至6%也是吴建斌目前努力的方向：“但和中海2%左右、碧桂园4%左右的融资成本相比，还是高出不少。”

不难看出，碧桂园和中海是目前阳光城重点对标的企业。这也不足为奇，毕竟朱荣斌和吴建斌均是从碧桂园离职后便到任阳光城，“双斌”也曾是碧桂园管理层“铁三角”中的两环，而包括阚乃桂在内，现有管理层三人共同任职中海的履历，也使得在对标企业上达成共识。

在财务上对标中海，在管理上则在复制碧桂园。阳光城在员工跟投制度上，采用“双赢机制”，这也是碧桂园采用的“双享机制”升级版。

根据早期信息显示，阳光城的跟投机制采用高管设置门槛强制跟投、基层员工自愿跟投原则，“目前我们有65个项目采用跟投机制，从集团到区域员工已经完成了法律上的确权，现金流回正后就可分享收益。”

吴建斌透露，双赢机制也跟上述土地购置的硬性指标相绑定，这就使得区域在拿地时候就要想好它的变现期，自然加快周转：“到上月底平均资金回报率已经达到45%，这还是在包含老项目的情况下，等到以新项目为主导，情况会更好。”

可以感受到，阳光城正在努力甩掉过往，对企业管理和思路进行全面换血。就像吴建斌说的，高负债代表的是过去和历史，不是现在也不是未来。