贺扬||撰稿

面对千变万化的市场，对于所有家电厂商来说，万变不离其宗的，就是要抓住市场营销这个主动脉，从产品企划、团队构建、方向方法和市场节点四个角度同时引爆，最终推动市场营销向市场经营的深度转型。

壹

首先，要有优质的产品，要有相对完善的产品企划体系。过去很多家电企业的产品企划陷入了迷途，总认为这不是市场部门的事情，而是技术研发部门的工作。但现实的情况，市场营销部门，无论是业务员、经销商，还是导购员，不只是跟用户打交道，还在跟同行打交道，他们才是产品企划的主角。

最近几年来，很多家电企业都在打造高品质、差异化的精品。不只是简单的中高端化转型，也在推动高性价比产品。在这一轮家电产品差异化、个性化，以及品质化、高端化热潮背后，其实正是在很多企业的市场营销部门推动下，在商家和用户的市场化交流过程中完成的。是一种“自下而上、由外自内”的企划模式，而不是像过去那种“自上而下、由内自外”的开发模式。

当然，产品企划涉及的环节多、范围广，但核心就只有一个，那就是要有相对的差异化，以及持续的微创新。因为最近10多年以来，很多家电企业，甚至商家，在一线市场上不是在卖产品，只是在卖促销、卖低价、卖噱头。缺乏对于产品功能卖点与用户需求痛点的精准对接，必须要走出过去的误区，重构新的产品创新和定义体系。

贰

其次，要建立一支能打仗、能吃苦、善打仗的市场营销团队。任何企业参与市场竞争，一切竞争归根到底就是人才的竞争，而一切竞争的关键就是决策有力、执行给力。没有团队，就不可能有战略的执行和落地，就不可能实现与商家的深入沟通、与用户的持续交互。

对于家电厂商来说，任何变革和创新都是一步一个脚印干出来的，绝对不是在办公室里战略决策出来的。从这个角度来看，当前的千亿家电巨头、千万台家电企业，都是在一线市场上将营销网络铺到城乡各个角落，通过一个个业务拓展、市场推广、品牌推广等团队来完成。

当前对于家电企业来说，市场营销团队的重心和方向，应该是全面压向一线市场，围绕商家和用户的需求建立三大团队：一个是市场网络的拓展团队，即业务体系；二个是市场推广的落地团队，即推广体系；三个是应对客户需求的服务体系，即服务体系；这样就建立起以产品为纽带，以用户为中心的“售前、售中、售后”全营销体系。

衡量一个营销团队能力和水平的指标，不是回款、压货多少，而是推广活动做了多少，市场网点跑了多少，以及客户和用户的问题解决了多少。对于家电产业来说，不论是厂家还是商家的营销团队，都必须要转变思想，将全部的精力和资源压向一线市场，贴近用户和客户。

叁

再者，要确立方向找到方法和手段，才能大步快跑。在错误的道路上蒙眼狂奔，这是过去20多年以来，不少家电厂商在市场出现“昙花一现”的症结所在。特别是像春兰、澳柯玛，以及小鸭、先科、新科、新飞等天一大批曾经在市场上风光无限的企业，却陷入了泥潭之中。或退出、或萧条、或挣扎。

对于产业发展未来方向、市场竞争、用户需求的判断能力，决定着企业对于方向的选择，以及决策手段的创新和应用。正所谓，有了产品、有了团队，接下来“万事俱备，只欠方向和方法”的东风。方向决定着团队竞争的重心，而手段决定着市场竞争的方式，最终要形成“企业指哪里，团队打哪里、企业就扎根在哪里”。

方向与方法，其实是道与术。只有道对了，术才能发挥更大的效果。而过去10多年以来，大量家电厂商还沉迷于“低价走量、规模扩张、渠道驱动”道路上，忽视了对于产品差异化的创新，对于新兴渠道崛起的把控，忽视用户已经成为产业的绝对主角，而用户需求则更加的多变与快变。在这种情况下，显然只能陷入越来越难的泥潭之中。

肆

最后则是要把握市场节点和产业热点，将借势与造势融为一体。借势需要运气，造势需要能力。对于家电企业来说，在多变的互联网时代，最大的不同就是边界被频频打破了，带来的资源无边界整合具备更多可行性。不是简单的自己蛮干，而是要善于借助大平台、大品牌、大渠道进行发展的变革和转型。

过去家电产业拥有五一、十一等促销节点，现在因为电商渠道的崛起带来了6.18，双11、双12等新的促销新节点。由此，对于家电厂商来说，何必整合资源去创造市场促销的节点，完全可以利用自身的产品、促销等资源，去撬动电商、连锁商平台的促销节庆。

同样对于很多家电企业的创新来说，无论是产品创新、市场创新，还是品牌创新，也不是过去的那种埋头苦做慢慢干，而是要善于将自创与借力相协同和打通之后，大家一起干。真正共创共赢的方式和策略。

对于家电厂商来说，面对已经开启的2018年市场竞争，不管外部环境如何动荡、激变，只有一个核心不能变：那就是历经千辛万苦、说尽千言万语、走遍千山万水、想尽千方百计！