可口可乐这样全球化大公司是历届毕业学生最向往为之工作的雇主之一，它每年的管培生淘汰率也非常高，其中一部分人的淘汰是因为发现这个以“快乐活力”为整合营销主题的公司其企业文化与想象中不一样。

可口可乐在中国区合作伙伴除了中粮集团便是太古。那么拥有美国可口可乐和英国太古集团两大百年外企背景的生产企业，管理方式和内部文化是社么样的？郑州太古可口可乐饮料有限公司总经理金忆对界面新闻记者说：“为了适应对中国劳动力的管理，我们的企业文化是根植于本土文化独立成长起来的。”

“踏实勤奋”是郑州太古可口可乐公司对员工的要求，很多新员工或管培生会发现原来在可口可乐公司工作并不“好玩”，有时候也很辛苦。但是可以想象，一个一线销售员工愿意为零售商店亲手清理冰箱、铺货陈列，要比一个进店闲聊的销售员更讨喜。这样员工不但能步步将业绩提升，也可以利用勤奋踏实为自己铺就未来职业之路。这条路上走出来的就有总经理金忆，他在2011年成为可口可乐系统中国区最年轻的总经理。只有那些愿意踏着这条路前进的人才会成为企业认可的“家人”不离不弃。

开发内部人才资源，帮助不够优秀的员工成长，帮助优秀的员工更加多才。公司图书馆藏书3000多册都是员工自己挑选购买，一个月内向公司报销。而每个员工年初都会有自己的一份内部和外部培训的计划，公司买单并鼓励自主学习和分享。在中国蓝领劳动力雇佣成本提升的发展轨迹中，公司投入与回报成正比，所以金忆认为要将重点放在雇佣员工的大脑上。以前一个员工只会操作一条生产线，当其技能提升可以兼顾两条生产线时，单个用工成本虽然增加，却节约了人力，整体成本反而是下降的。

共同的价值观是企业文化的基础。企业文化不是条例而是共识，要调动员工主动性，合力参与到企业建设中去。郑州太古可口可乐企业文化来源于对中国传统“家”文化的认可。金忆最常问的一句话是：“如果是你的家，对待你的亲人你会怎样？”于是公司会给员工父母发节日祝福短信，会严厉要求员工注意安全带安全帽系安全带，会考虑员工感受尽量不加班。换来的是员工随手关灯的细节、是参与公司发展讨论的热情、是员工和家人对身为企业一员的骄傲。

2012年到2014年的三年间，在经济增速放缓对快消品行业经行连年冲击的大背景下，郑州/漯河太古可口可乐利润实现49.7%的增长，成为中国营运利润第二的装瓶厂；人员流失率由28.6%降低至12%；人均营业额增长率持续保持在8%以上。LinkedIn大数据显示中国职场人员平均工作周期是24个月，但在这家企业随便一个人的工龄就是十几二十几年；万宝盛华最新报告显示中国大陆68%的企业人才短缺，但这家公司却把自己每一个员工都视为人才，从不缺人。