2014年2月，一个阳光明媚的午后，在华润集团总部工作人员的陪同下，我前往深圳市盐田区大梅湾万科总部，采访刚刚履新的万科执行副总裁、首席人力资源官陈玮。

陈玮此前在Hay group任职14年之久，是这家全球管理咨询公司开拓并壮大中国市场的幕后功臣。Hay group的特长在于激发组织潜力以帮助领导者将战略落实为行动，尤其在领导力培训领域享有盛名，中国移动、工商银行、华为、万达等大型企业均是其客户，其中也包括万科。

Hay与万科和合作始于2001年。当时，持续增长的房地产市场正在成为中国最赚钱的行业，王石领导的万科与任志强领导的北京华远是两家最知名的公司，号称“南万科，北华远”，二者背后有一个共同的大股东华润集团，华润希望将华远注入万科进而控股万科，打造中国头号房地产企业，然而由于任志强与王石的互不妥协，资产重组计划流产，任志强负气出走，再造“新华远”，原华远地产更名为华润置地，成为华润集团旗下的专业化地产运作平台，而华润对万科的股份则长时间定格在12.37%，留下了一个股权高度分散的万科。

王石成为权力真空中的核心。按照王石的战略部署，万科将万佳超市72%的权益转让给大股东华润集团，退出零售行业，完成专业化住宅开发商的战略转变，并开始走出深圳，加速向全国扩张。这个时候，万科发生人事动荡，总经理姚牧民，深圳万科总经理车伟清先后离职，投身同业公司，人心思动。为了稳定和激励团队、吸引优秀人才，匹配业务快速发展的需要，万科一方面引入50多名“空降兵”，同时借助咨询机构的外部智力提升内部管理水平，聘请Hay开展领导力素质培训，而这一年，陈玮刚刚担任Hay中国区董事总经理不久。

2008年，经历高歌猛进的房地产行业面临调控，万科营收突破500亿人民币，成为全球头号住宅开发商，股价也创下历史新高。王石于“舒适的环境中看到经营细节上暴露出诸多不足”，痛定思痛展开大规模人事调整，大量引入“空降兵”，向千亿目标发起冲锋，而创业元老纷纷离职，团队稳定性面临巨大挑战。再一次，万科找来Hay，推行升级版的领导力发展计划。

 

企业经营不亚于行军作战，统一思想是统一行动的前提，上下齐心是第一要义。领导者将构想落实为现实，不仅离不开高度一致的战略共识，更离不开一支高效率的执行团队。

Hay正是这方面的行家里手。万科历史上，阶段式发展的若干关键时刻，每逢设定新的战略规划，高管团队发生分歧或动荡，Hay均成为统一认识、稳定军心、升级管理屡试不爽的推手。

作为万科创始人，王石主动放弃股权诉求，法理上不具备对万科的控制权，然而作为万科的企业教父和精神核心，在情理上仍然具有极大的威信和影响力，以至于辐射到管理层和董事会，就连大股东也对其顾忌三分。华润集团试图向万科注入华远打造“中国置地”的资产重组计划因任志强与王石的强势而作罢，20多年来，身为万科第一大股东，华润集团只是一个本分的财务投资者，换成其他公司，倘若不是因为王石，这样的事有多大概率发生？

多年来，王石与大股东华润集团保持微妙的默契，以万科董事局主席身份之重，置身于万科企业经营管理之外，跑步、登山、游学，逍遥自在，不亦乐乎，王石的底气来自何处？

董事局主席抓大放小，王石遥控万科，雷打不动，除了自身的威望声誉，在于掌握一个秘而不宣的武器——通过人事工作牵制管理层。耐人寻味的是，2009年万科大股东华润集团新任掌门人宋林上任伊始，就推出高级人才发展计划，担任顾问的依然是Hay group。

从2010年开始，万科向商业地产转型，包括副总裁陈东锋、肖楠、徐洪舸、刘爱明、袁伯银在内多名高层离职，经历大批高管出走阵痛。于是2012年万科再次启动Hay领导力培训计划，对重点城市和区域公司进行人才盘点，“培养万科未来事业的接班人”，试图重塑高层团队。

铁打的硬盘流水的兵。当顶层板结的时候，人才纵向流动受阻，上升无望，横向流动便成为潮流，20多年来，万科不断人事洗牌，旧人去，新人来，职业经理人轮换不穷，而股价波澜不惊，中小股东怨声载道，王石稳坐钓鱼台，可曾想过其中缘由，可曾想要改变什么？

2014年开春，陈玮离开Hay，入职万科，构建“事业合伙人持股计划”，职业经理人与股东“共创、共享、共担”。紧随其后，1320名中高层员工组成万科首批事业合伙人，集体将奖金委托财务顾问“盈安合伙”进行投资管理，截止2015年1月27日，已经持有万科4.48%的权益。

然而，万科还是慢了一步。2015年，野蛮人宝能半只脚踏入了这家蓝筹公司大门之内。