一
三月的下午，北京顺义区的莱蒙湖别墅，张强坐在一树盛开的白玉兰下。他让旁人给我们拍照片，想马上发到朋友圈。可是，手机没电了。
当天晚上，在饭馆里，张强利用等上菜的时间，握着手机，斟词酌句地录入文字，终于把照片发在微信上，配文写道，他正在接受采访，“北京医生集团总部春意正浓，花儿含苞待放。”
不到十分钟，就有20多个点赞和评论。他为席间五人点了颜色发红的东北大鹅肉，韭菜盒子以及硕大的油炸蚕蛹。他说，今天做了两台棘手的手术，要改善伙食。菜上来之后，他每吃几口饭，就刷一次屏，关注朋友圈的反应。可是，他并不怎么看别人的朋友圈。他的微信联系人有5000多个，“根本看不过来，我只管发我自己的”。
张强每天都发大量的微博和微信朋友圈，展现他创办的张强医生集团。他友好对待媒体，广泛接受采访，积极塑造一个自由执业医生的形象。手机，已经成为张强的影子，跟随他出现在日常的各种场合，包括手术间。他说，做手术的时候，护士还能在旁边帮他拍照片。手术之后，他就在淡蓝色的洗手服外面套上白大褂，利用等电梯的碎片时间，伫立低头，用手机编辑图片。
张强带动了集团的其他几位医生。从清晨配图道早安、日间手术的场景、行医小故事，到周末的天伦之乐，他们步伐一致地在微博和微信展现团队。一年多以来，他们分别从公立医院离职，加入张强的医生集团。如今，他们已获得深圳分享投资公司数千万元的风险投资。
在医疗投资的热潮中，这个数额并不算高，甚至远远低于其他医生集团的融资。不过，带领着中国首个自由执业医生组成的创业团队，张强的确是这个领域的标杆人物。
二
今年50岁的张强，曾是医疗体制内的既得利益者。
他出生于浙江温州的医学世家，祖父张泽夫为当地有名的中医，外祖父俞仲志为西医师。高中的时候，张强的小姑妈患尿毒症，因缺乏医疗条件去世。临终前，她嘱咐张强一定要去学医，张强说他“当时就下了狠心”！后来，他考取了浙江医科大学（现为浙江大学医学院），又在上海第二医科大学（现为上海交通大学医学院）获得硕士学位。
1992年，张强硕士毕业后进入了正在筹建的浙江大学附属邵逸夫医院血管外科。在邵逸夫医院的时光，是张强作为医生最宝贵的十年，“因为，我在年轻的时候就见到了中国医疗未来的方向。”
当时，邵逸夫先生向浙江省政府捐资1亿元，要求以西方管理理念与运营模式建造一所现代化、国际化的公立医院。最初五年，医院采取托管的模式，由美国罗马琳达大学派出医学专家和管理精英加盟。
邵逸夫医院没有酒精气味、门诊大厅里摆有鲜花和植物。张强和其他员工都抱怨医院太浪费，买那么多植物，病房走廊里的灯大白天都亮着。然而，美国院长说：医院的环境要比病人家里还要温馨，病人才会感到信任和心情放松，对疾病的恢复也有利。
那时候，邵逸夫医院没有门诊输液，只开放急诊和病房输液。这有异于国内其他医院输液泛滥的状况。张强在那里学会，除了急症需要快速补液，或是消化道无法进食的情况以外，能吃能喝的病人不需要输液——输进去的是生理盐水或葡萄糖水，和喝进去的没有任何不同，还增加了输液的并发症。
邵逸夫医院还要求，病床之间要用布帘隔开，以保护病人的隐私；检查女性病人的时候必须要有女护士在旁；禁止医护人员在电梯等公开场所讨论病情。这些临床细节，让张强耳濡目染了关怀患者的理念。后来，他给自己起了个英文名字，Doctor Smile.
在邵逸夫医院期间，张强跟随五位美国血管外科专家学习临床，专业技能迅速提高。有一次，浙江省台州市水产品进出口公司的一个领导慕名请张强会诊，可是，科室的主任不愿意签字，因为副主任医师以上才能出外会诊做手术。后来，张强找到院长，签字放行。
从1997年，张强做了亚洲第一例腹腔镜血管手术，在业内开始小有名气。从此，张强开始了更加频繁的”飞刀医生“的经历，全国各地“走穴”做手术。作为“飞刀医生”，张强有两个重要的配备。一个是西门子第二代的“大哥大”，另一个是一辆“二手”桑塔纳汽车。
硕士毕业不久，张强就买了手机，方便病人找到他。当时全院只有五个人有手机，包括四位院长。张强月薪约300元，买了8000元的西门子“大哥大”。他说：“四位院长都是公费购买的，我是自己掏钱买的，不过，和院长的一模一样。”
他的桑塔纳是医院职工的第一辆汽车。买车，就是为了方便去“飞刀”，张强对此直言不讳。当时，政策允许医生去外面“飞刀”，只要领导在会诊单上签名就可以了。一次“飞刀”的收入，差不多是医院里两个月的工资。张强很张扬地做“飞刀医生”，所以他和科主任的关系一直不好。他说，当时年轻，脾气耿直，不懂人情世故，所以年终奖金总是最低的，连50元的过节费都得不到。不过，张强很受患者欢迎。他出诊的时候，一号难求。他自恃医术好，继续我行我素。
1997年，张强事业的另一扇窗忽然打开。有一天， 他接到ICU（重症监护室）血管紧急会诊的通知。一位来自芬兰诺基亚公司的工程师，清晨心衰，突发左腿剧烈疼痛，下肢冰凉并发青。张强赶到现场后，确诊是典型的心脏栓子脱落导致下肢动脉栓塞，认为必须尽早施行取栓手术，否则，患者将面临截肢的风险。可是，医院的一些领导担心手术失败会导致“国际影响”，建议立即转运香港。
最后，姒建民教授（时任邵逸夫医院业务院长）支持了张强的急救方案。在手术室前，他拍了拍张强的肩膀，说：“你放手去做，不要有心理负担。其他的我会负责！”
张强成功地做了局部麻醉，在不影响心脏功能的情况下，从患者身体拖出近一米长的血栓。在取出血栓后的几秒钟，就传来患者的哈哈大笑，疼痛已在瞬间解除。
两周后，院长在办公室告诉张强，医院决定送他去美国学习三个月。随后，张强又去美国的罗玛琳达医学中心（Loma Linda university medical center） 接受了为期一年的血管外科专科培训。那一年，张强31岁。
回国后，张强继续在邵逸夫医院工作。他担任了硕士生导师和副主任医师，想往专科的方向发展，做一个独立的血管外科平台。邵逸夫医院虽为三甲医院，但是没有这样的机会。
2002年，张强辞职，前去浙江中医药大学附属杭州第三医院，担任血管外科主任。张强负责组建当时全国规模最大的血管外科中心——杭州市血管外科中心，并担任中心主任。
但是到了新单位的第一个月，张强连一个患者都没有。曾经被患者求着挂号的张强觉得诧异，医生作为个体，换了平台，竟然会立刻丧失了患者的信任，淹没在众多医生之中。他第一次意识到，在公立医院，医生没有自己独立的品牌，严重依赖平台。
在杭州第三医院的五年，张强推行了医患沟通制度，希望医院能在技术服务之外，关心患者的感受。可是，他发现，在公立医院，所有的体制都一样。行医模式，团队建设，医疗服务的价格体系，都存在问题。上世纪九十年代，中国启动了医疗改革。从那以后，中国公立医院实行“收支两条线”和“自负盈亏”政策，财政收入在医院总收入中的比例普遍很低，公立医院必须通过业务收入来保证运营。但是医疗服务价格过低，医生无法靠技术和服务获得合理的收入，就依靠“以药养医”、“以器械养医”。这样的体制让医生不能靠自己的技能获得体面的生活和尊严，也无法关心患者的感受。张强说，自己从来不在公立医院开“大处方”，也不收病人的红包，但是，在外面“飞刀”的时候，他承认偶尔会收病人的红包。
2007年，张强再次辞职，去了同济大学附属东方医院担任血管外科主任，同时兼任上海东方医院管理公司总经理。张强说，那时候，他向往上海市作为中国经济中心的地位，也被东方医院院长的个人魅力所吸引。东方医院当时只是二甲医院，可是，发展的欲望非常强烈。
在上海东方医院，张强继续做“飞刀医生”，只不过，他主要选择去上海高端的国际私立医院，很少去外地的医院了。从1999年开始实施的《执业医师法》规定，医师必须在注册的执业地点执业。医生若去其他医院会诊、做手术，必须要拿到会诊邀请书，和医院领导的书面同意。“飞刀”产生的医疗责任，由医师所在的医院承担。
对于“飞刀”，张强也改变了原来的想法。他认为，其实“飞刀”对病人也不好。所谓名医，只是去开个刀而已，而医疗应该是整体的，包括术前的沟通，术后的随访。他承认，“飞刀”的医疗质量也不是他所追求的。
不过，在上海高端国际私立医院的“飞刀”经历，让张强过上了比普通医生更加富足的生活，也积累了很好的患者人脉，包括投资顾问、律师、艺术家和互联网的创业者。很多患者愿意给他投资、捐赠，支持他彻底从公立医院出来，自由执业。 这些经历开阔了张强的眼界，也刺激了他分享和讨论的欲望。
张强喜欢用微博，喜欢公开评论医疗体制，这一点和绝大多数体制内的医生不同。他善用互联网，也成名于互联网。
他还抨击公立医院强制要求医生搞科研的做法，认为三甲医院的科研任务功利性太强，大多数情况下并非临床需要，也不是医生的兴趣，只是为了拿到项目资金和个人地位。
他在微博里写：“我的理解，‘医生’就应该是最高荣誉。如果医生能把折腾一辈子为晋升所花的精力和时间，用到患者救治上该多好啊！一些只会写论文拿课题，却看不了病拿不稳手术刀的教授主任，患者谁遇上谁倒霉。”
在保守的医疗体制内，张强幽默大胆的声音，吸引了很多医护圈的粉丝。但那时候，张强只是一个拥有粉丝、医术被尊敬、爱讨论医改的资深外科医生。
三
2012年12月28日，46岁的张强高调地离开了体制。他在微博上宣布，“从今晚起，身份认证更改。告别长达十二年的‘张主任’，回归到‘张医生’。我不是‘下海’，而是‘上岸’：还原医生的本性。”
他离开东方医院，与一家私立医院沃德医疗中心签定合作协议。张强和医院之间是合作关系，医院提供场地和护理人员，张强有自己的助理和客服，凭门诊、手术获得收入，和医院分成。这种模式被称为PHP， 即Physician Hospital Partnership。
对于这一决定，张强为自己加上了推动中国医疗改革的英雄色彩。他在网上发文说：“2013年，我将离开体制执业，为中国善良优秀的医生们寻找一条新路。离开体制，意味着放弃事业单位的编制，放弃约40万的合法年收入，离开已经建立了深厚感情的团队和同事，经受传统偏见带来的市场和行业挑战。但这一切都会值得，因为于国、于民、于医，都是一条必经之路。于我，则是重新探索自我之旅。”
这条微博，有1040个评论，很多是体制内向往自由执业的医生。
不过，张强的第一步并不容易。在公立医院，张强不愁患者资源。从上海东方医院辞职的时候，还有200多个患者等着他做特需号的手术。可是，在私立医院自由执业的第一个月，他只有五个患者。“别人都不知道你干嘛去了，很多人都不知道沃德医院。”张强说。他开始自问：“如果有一天，当所有头衔和荣誉离我而去时，我会是谁？”
十个月后，张强北上拓展市场，和北京的私立医院“和睦家医院”签约，同样采用PHP的合作模式。
他坚持使用微博，宣传职业去向，保持被关注的热度。第二个月，局面渐渐好转。六个月以后，张强的患者数量已经逼近他的负荷，业务收入也接近原来在三甲医院时整个科室的业务收入。
一年半以后，张强经济上的顾虑消除了，他开始着手创办张强医生集团。
2012年离开公立医院的时候，他就想着创立医生集团。之所以等了一年半，是因为：“如果一个医生自己都没有经历过自由执业，是无法帮助别人自由执业的。必须自己作为一个样板，看看可能有什么困难和瓶颈，当我找到解决方案的时候，才能帮助别的医生。这是医生创业的特点，要比较稳妥。”
尽管叫“医生集团”，那时候张强身边只有三个人，一个刚毕业的医学硕士生朱筱吟担任助理，一个客服，和一个兼职的财务人员。张强称，他们四个人就是血管外科团队。经过一年半的自由执业，张强认为，可以利用他的经验和教训来培植其他专科团队。
2014年7月1日，只有四个人的张强医生集团（Dr.Smile Medical Group）宣布成立，其工商登记的名字是上海一申医院投资管理事务所，办公室设在上海市南京西路1788号国际广场，一个不足30平米的房间。
第二天，张强医生集团开始招聘青年外科医生，要求“尊重患者，离开体制，自由执业，够自信，够坚韧，有三甲主治医师的经历，超强的学习能力，快速阅读国际专业文献”。这是中国首家由自由执业医生创立的医生集团。
张强设计的模式是：医生集团和医院谈判，约定收入分成的比例；医院以医生为中心，负责提供手术室配套的护士、麻醉师和行政服务，并为医生们购买医疗责任险。医生靠提供技术劳动，而不是靠“过度检查”、“大处方”治疗挣钱；医生集团以以股份制公司的形式运作；在医生集团内部，实行两种分配模式，参与创业的首席专家不领薪水，他们将拥有股份，按照门诊和手术的数量获得收入，青年首席专家领取薪水，以工作量作为绩效标准。
尽管医生集团的收入与门诊量和手术量挂钩，但张强宣称，医生不会为了追求数量而损害病人的利益，如果做了不该做的手术，市场会很敏感，品牌会被毁掉。
据财新传媒报道，美国医学会（American Medical Association，AMA）2014年的报告显示，团体执业和个体执业在美国是最为普遍的职业模式，占所有执业模式的66.9%，仅有7.2%的美国医生选择直接与医院签订雇佣合同。但在中国，绝大多数医生还是公立医院体制内的“单位人”。广东省卫计委巡视员廖新波认为，医生集团为医生提供了新的发展方向，是医生资源市场化定价的积极尝试，也是对医生服务价值的重估。医生集团是医改大趋势，将推动公立医院人事制度改革，解放公立医院的“体制内医生”，实现医生资源的市场化和自由执业。
张强医生集团公开招聘之后，几位一直关注张强、并认可其医疗价值观的医生粉丝，果断离开了体制，追随张强。在张强医生集团旗下，一度曾组建了九个专科医生团队，带头人都是公立医院的知名医生。后来，因为有些医生无法从公立医院辞职，还有些人缺乏创业的精力，九个专科团队被削减合并为四个：血管外科、疝气外科、正颌外科和整形外科。
在张强成立医生集团之后，中国陆续出现了其他一些医生集团，基本都是由公立医院的医生组成。他们利用业余时间，通过医生集团寻求更多的执业地点，从中分得收益，客观上也带动了其他医院的医术进步。
医生集团的发展，是2015年新政策的结果。政府鼓励医生多点执业，不再需要院领导的书面同意。有些地方政策规定，医生获得院领导的口头同意即可多点执业，有些试点则要求履行备案手续即可。
作为惟一一个体制外的“自由人”组合，张强医生集团有可能是最成熟的商业化模板。但是，也有人怀疑其稳定性和扩张复制能力，因为绝大多数医生还是更愿意在多点执业的政策下，一只脚小心翼翼地探路，另一只脚留在体制内作为后路。
四
当张强离开体制，组建医生集团的时候，中国的医疗创业已经生机勃勃，尤其是互联网医疗。
其中，网站丁香园最早试水，也最早赢得用户。丁香园创建于2000年，是面向医生、医疗机构、药界人士的专业性社交平台，有500多万名专业会员，过半为执业医师。2014年，丁香园经过了三轮融资，其中C轮融资已达7000万美元。2015年底，丁香园还开设了线下诊所“丁香诊所”。
如果说丁香园是医药界的社交平台，那好大夫在线网站则是医生展现自我、患者寻找医生信息的平台。好大夫创建于2006年，通过该网站，用户可以查询到全国3260家医院、33万名医生的专业、出停诊、职称等重要信息，并且开通了近7万名医生的咨询服务。截至2011年，好大夫在线已经获得数千万美元的投资。
到了2011年，基于手机客户端的医疗平台出现，比如“春雨掌上医生”，为用户提供图文、语音和电话等多种方式的咨询。该产品对外宣称，由41万名二甲、三甲公立医院主治医师以上资格的医生在三分钟内为用户进行专业解答，其用户达到约9200万名。
创建于2010年的挂号网，如今已改名为微医集团。最初它只是用于预约挂号，后来发展为移动互联网平台。微医集团还建立了乌镇互联网医院，是微医集团提供的远程会诊服务平台，其口号是，“足不出户便可享用顶级医疗资源”。
不过，远程问诊并不能大规模发展，因为政府的禁令随之而来。2014年8月，国家卫计委发布文件，规定“非医疗机构不得开展远程医疗服务”，并且，“医务人员向本医疗机构外的患者直接提供远程医疗服务的，应当经其执业注册的医疗机构同意，并使用医疗机构统一的信息平台。”
尽管互联网医疗的创业吸引了大量资金，但是它们主要做医疗的外围，挂号、问询等。它们并不拥有医疗的核心资源——优秀的医生，只能利用医生的碎片时间开展业务。因此，丁香园和微医集团等平台，已经开始探索从线上到线下的转变，希望找到更加务实的盈利模式。
几乎在张强医生集团成立的同时，一批具有市场意识和营销能力的医生也开始创立自己的品牌。
2015年，一个由体制内医生组成的合伙制医生集团“大家医联”诞生。发起人共四人：两名医生、一名医疗行业职业经理人和一名律师。发起人之一，孙宏涛，是北京阜外心血管病医院心血管外科副教授、副主任医师。他希望能吸引上千名医生加入。他们不必脱离体制，只需要和“大家医联”签约。这个平台利用互联网调配供需，为患者寻找合适的医生；签约医生如果想开诊所，集团也可以提供资源支持。目前，“大家医联”是国内规模最大的医生集团，拥有医生700余名，涉及全科室业务。刚成立两个月，“大家医联”就获得2000万元投资，成为中国首个获得巨额投资的医生集团。
2016年3月，由国内知名的妇产科医生龚晓明和康楷等人发起的“沃医妇产名医集团”宣布成立。该集团目前得到了近百位包括台湾地区的著名妇产科专家的参与和支持。除了龚晓明和康楷，大部分医生都仍然是体制内的“单位人”。他们希望通过互联网平台将全国各地的妇产科领域内的疑难杂症，尤其是基层解决不了的疾病汇集到名医集团。
截至目前，中国已经成立了70家以上的医生集团，数千名医生上参与了这种新的行医方式，一半以上的医生集团在2015年成立。
2016年，深圳率先在政策上再次进行突破，发出了国内首张医生集团的营业执照 ：“深圳博德嘉联医生集团医疗有限公司”。除此之外，其他医生集团在工商注册的时候，其名称都未能出现“医生集团”几个字。深圳市的改革举措，意味着医生集团这种形式已经获得一些官方的认可。
更重要的是，医生集团获得了资本的青睐。红杉资本合伙人陈鹏辉曾对媒体称，“医生集团的出现，在某种程度上使得医疗的核心问题可以获得解决。”
但是，张强医生集团的第一轮融资却不顺利。2014年11月，集团对外宣布进行第一轮融资，用于建设日间手术中心。所谓日间手术，就是患者在做手术的当天就能出院，这要求很高的手术水平，把病人的手术风险降到最低。在手术后，医生集团会提供24小时的随访，解答病人的问题。
然而，2015年10月13日，张强医生集团发文，宣布终止第一轮融资，退回5000万元融资。这一消息在业内引发热议，也被市场解读为医生集团融资失败。
“大家医联”的创始人孙宏涛在网上发表了一篇文章，分析了张强医生集团融资“失败”的原因。 孙宏涛认为，医生集团并非几个医生一拍脑门就可以“揭竿而起的”，也并非是一个或几个微信群就能做成。医生集团内部的医生们关系越紧密，投资人心理就会越踏实。他认为医生合伙人制是目前相对合适的一种机制。
这一关于合伙人制和自由执业的争议，除了个人特点，还牵涉到一个深层的问题，即中国医疗改革的方向：是应该坚持在公立医院的模式下探索改革、加大医疗投入，还是大规模市场化、让市场决定医生的价值？而张强显然主张后者。
关于融资“失败”，张强解释说，是医生集团内部主动退回融资款，因为决定继续走“轻资产”的路线，时机尚未适宜做“重资产”的投资。他说，在创业的初期阶段，应该重点发展核心的医生资源，吸纳人才，建立团队，而非建立日间手术中心。不过，他也承认，当时的投资方也出现了现金流的问题。
张强始终相信，体制外自由执业的医生组成的医生集团，才是未来的方向。体制内医生组成的合伙制医生集团是不可能长久的，甚至，多点执业的政策也只能是过渡性的，“腾讯的员工能周末去百度上班吗？马化腾肯定不同意。”而且，投资人也不会投资给创始人还在体制内拿工资的医生集团。
他希望张强医生集团能打造一个医生自由执业的样板。他说，真正成功的标准应该是催生出大量规范的医生集团出现，“那才是我做这件事的真正意义。”
五
2012年，张强发了离开体制的微博之后，鲍宇克跟帖说，你走先，我随后。但张强没有回复。
那时候，鲍宇克是上海曙光医院的资深疝气外科医生，是业务的骨干，已有十年的临床经验。鲍宇克和张强同是温州老乡，在一次聚会打过招呼，但没有更多交往。鲍宇克一直关注着张强的微博，他下决心，“等我的本事有张强医生那么好，我也出来。”
当张强医生集团在微博发布招聘启事后，当天晚上12点多，鲍宇克给张强的微博发了很长的私信，介绍了自己的情况，表明了追随的决心。发信之后，一夜无眠。次晨六点多，张强回信了。两人约了在医生集团的办公室见面。
鲍宇克说，在张强的谈话中，他找到了自己追求的梦想——自由执业带来的尊严，而且让病人享受优质的医疗。鲍宇克从自己的行医经验中意识到，医生花在病人身上的时间越来越少，无法建立医患间的信任。“医疗是有缺陷的职业，当医疗没达到病人的期望，医患缺乏沟通，就会产生尖锐的医患矛盾。”他向往着张强医生集团所描绘的医疗未来。最后，张强说：“如果你有信心，就把疝气外科的团队建立起来。
“当天晚上，鲍宇克就写了辞职信。三天之后，办了辞职手续。加盟之后，鲍宇克成为了张强医生集团的首席专家。2015年，鲍宇克建立了宇克疝外科医生集团，成为张强医生集团旗下的四个专科团队之一。
另一位在张强医生集团担任首席专家的是卢旭光，一位从北大口腔医院离职的资深口腔外科医生。
今年三月，在北京的一个星巴克咖啡厅里，我见到卢旭光。他刚约见完强生公司的人，为集团找最新的仪器。他不足40岁，可是已经有很多白发，常陷于思虑的状态。
卢旭光说，因为人类和狗的颌骨很接近，所以一个口腔外科医生在成长的过程中，要杀很多只狗，来做实验。可是，口腔外科的研究生苦读五年后，只有少部分人有机会做口腔外科医生。在很多公立的三甲医院，没有专业团队做口腔外科手术，口腔外科的毕业生只能改行做牙科医生。于是全国的病人都涌到大城市的口腔医院做手术了。在北大口腔医院外科，为了一个手术，病人要排队等至少4个月。
2014年，卢旭光有一个40多岁的女病人。她有颌下肿瘤，可是，她等了八个月才做了手术。手术后，医生拿肿瘤化验，才发现是恶性，癌细胞已经扩散。如果八个月前就及时做手术，癌症不至于扩散得那么严重。后来，这位女病人去世了。
卢旭光一直在想，怎么才能搭建一个平台，让病人得到及时治疗，同时口腔外科的毕业生也能从事自己所学的专业？如果从公立医院辞职，他面临几个选择：自己开诊所，可是审批环节非常繁琐困难；去私立医院应聘，但没有个人品牌，不会有充分的病人资源；去医药公司，又舍不得自己所学的专业。
2015年夏天，决定约见张强的时候，卢旭光已经走到了职业的分岔口。那一年，他36岁，有超过10年的临床经验，同时还在医学院教学生。
当年八月，卢旭光离开了北大口腔医院，投奔张强，一直到2016年1月，他才做了第一台手术。期间，他办理各种手续，从零开始地积累病人资源。“有了第一个病人，就有了第二个，有了第二个，就有了第三个。”卢旭光说，必须要把手术做得最好，切口小，疤痕最小化，才能把名声推广出去。目前，他的正颌外科团队只有他一个人是真正自由执业的医生。卢旭光偶尔也会请体制内的医生过来多点执业，但那些医生并不属于张强医生集团，因为他们还没选择出走。
张强医生集团的第四个专科团队是王永春创立的整形外科医生集团。王永春在上海交通大学附属第一人民医院工作了14年，后来在同济大学附属的东方医院工作了2年半。
王永春最早也是张强的关注者，他认为，张强是先行者，有先进的理念，有情怀。而大多数体制内的医生，即便有资历，实际却很虚弱，离开平台，没有个人品牌，“把一个狼放在羊圈里，狼性就少了。”
六
“我对拍照片是上瘾了。”迎着灰黄雾霾里的太阳，张强摆出练武的马步，侧头眯眼，拍着莱蒙湖别墅里的玉兰花。
张强医生集团的北京办公室，就在这个别墅区的的湖边，两层高，院子里有初绿的青草和盛开的白玉兰。空气里的PM2.5太浓，照片里的玉兰花黯淡模糊。张强穿着深蓝色的套头衫和运动鞋，一边走路，一边低头用手机软件编辑照片。瞬间，阳光下的白花瓣变得夺目，“我不是造假，花还是这朵花，只不过，我要把美的东西展现给别人。”
只展现阳光的正面，这是张强的习惯。从2014年7月创立张强医生集团，到2016年4月获得数千万融资，张强从来不在公开场合谈论创业的挫折。他说，自己的困难，没必要拿出去外面对别人说，“就像你夜里尿床了，第二天早上会对别人说吗？”
这个莱蒙湖别墅的房子，平常只有血管外科医生集团的助理住在那里。有时候张强和其他医生来北京出诊，就在那里举办媒体沙龙。
张强善于和媒体打交道，无论在官方媒体，还是市场化媒体，张强的曝光率远远高于其他医疗创业者。他善于讲故事和写故事，用感人的情绪，简洁的文字，在恰好的时机释放便于被人捕捉的亮点。很多故事已经被很多媒体反复报过，比如张强父亲患了尿毒症，一家尽力求医，最后仍然抱憾，张强把对父亲的感情融入他的创业故事。再比如，小时候母亲每天凌晨四点就捏着他的鼻子，将他唤醒，去家附近的山上学武术。他说，能从事高强度的创业，是因为有习武的经历。
今年一月初，北京仍是隆冬季节，张强医生集团的成员、多家媒体的记者，还有知名妇产科医生龚晓明和康楷聚集在别墅一楼的客厅里。包饺子，喝葡萄酒，是张强举办沙龙的传统节目。
那天气温很低，屋里暖气不足，大家都穿着羽绒服在交谈。大约八点钟，张强才到达。他一进来，和在座的人握手完毕，马上走到楼梯，侧身给大家拍集体照，发朋友圈。他放下手机，开始和大家说起他在公立医院的“飞刀经历”，然后又是一轮对医疗体制的批判。
在沙龙的尾声，面对一群记者，张强拍着龚晓明的肩膀说，他们有关于两个五年的打赌。2014年时，他打赌龚晓明会在五年之内离开体制。后来，龚晓明在第二年离开了协和医院，开始自由执业。张强又说，他打赌未来五年之内，龚晓明会加盟张强医生集团，组建一个产科医生集团。
可是，两个月之后，2016年3月，龚晓明和康楷等人组建了沃医妇产名医集团，其模式有别于张强的医生集团。沃医集团主要是体制内的知名妇产科医生组成，大家共同出资，是合伙制的平台式医生集团。
龚晓明认为，张强很难把名医集合起来，因为名为“张强医生集团”，其他有名的医生，不愿意屈就在张强的名声之下。
可是，张强要求在创业之初，他必须要有绝对的控制权。他对张强医生集团有控股权，张强医生集团对后来孵化的专科医生集团又掌握控股权。他担心，创业者有分歧，容易散伙。另外，把创业人的姓名和公司捆绑在一起，会让创业人更加自律，也更加投入，“如果后来的加盟者在意张强的光环，那他的思想格局就不符合我的要求。”
在张强医生集团内部，几个创始人都尊敬张强的“领路者”角色。卢旭光说，看到张强，更要看到张强医生集团。名字只是代号，更重要的是名字背后的精神。鲍宇克说，在中国医疗改革的历史上，张强会被记下名字的。
2016年4月4日，张强医生集团融资成功后，计划用于孵化约10个新的专科医生集团。投资方的项目经理黄反之对媒体说，在医生群体中，张强是凤毛麟角，除了过硬的医术之外，同时非常具有创业家精神和素质。
上海市第一妇婴保健院的院长段涛发写过一篇《张强不可复制》。他认为，离开体制、离开大医院去自由执业，去创建医生集团，一定需要有自己的个人品牌。在移动互联网时代，只要你自媒体玩得好，可以很快成名，但是也可能很快被大家忘记掉。张强和其他创业医生最大的不同在于，他是医生当中少有的、具有企业家精神的创业者。
对于自己一手创立的医生集团，张强坚持不做任何负面的表述。有次我问他是否曾经焦虑，遇到什么挫折？他立刻回答：“没有什么挫折，谈不上痛苦，只是有些困难而已。这些困难都是对自身知识和能力的挑战，学习的时间不够。”关于这些，张强医生集团内部的人回答几乎是一致的。张强说，即便遇到困难，我躲在某个角落的时候，内心也仍然充满阳光。
离开莱蒙湖别墅区时，在车里，张强又强调了他个人创业的改革色彩。他说，从体制出来，就是要改变医疗的现状。现在，任务还没完成，如果他不往前推进，整个中国医疗改革的进程就会被改变。
我问他，为什么认为他自己以及他的医生集团是如此重要？
“你不会采访别的医生这么久吧？”他坐在副驾上，稍微侧身朝后，但没正视我，低头沉思道：“这说明我们很重要，很受关注。”
——END——
文中所有图片，除署名外，都由采访对象提供。
