编辑｜窄播  

洛克希德·马丁空间系统公司（Lockheed Martin Space Systems Company ）的高级开发项目「臭鼬工厂（Skunk Work）」，始终有着一种神秘色彩，因为在历史上研制出诸多知名的领先飞机机型，被世界军事爱好者所推崇。

「臭鼬工厂」也是一个经典的商业管理案例，经过商学院、畅销书和成功学地包装渲染，被进一步传播，其中所谓的14条管理原则已经超越制造工业的范畴，据说被广泛地应用在许多企业的组织文化和项目管理之中。

正确认识「臭鼬工厂」的创新启示，要先正视它能出现的时代原因。

二战胜利之后，美国进入乐观、繁荣和自信的时代。当时的美国年轻人，经历萧条与战争地洗礼，大规模地成长为技术工人、工程师和管理者。他们更为相信理性的能量，强调意志的重要性，也珍视眼前的幸福生活。

相比现在耳熟能详的平民商业英雄，那时的商业叙事中多有偏向保守的声音：那些管理着大型公司、超级工厂的顶级精英们，被认为是商业创新的发起者。

战争可以被视为一个极端的商业周期，对于相关的产业公司而言，战争甚至能创造出非常理想的红利机会。

在二战到冷战的数十年中，一些美国公司依靠和政府、军方的紧密合作，实现了产能扩大和技术突破，获得巨大的商业成功。洛克希德公司和它的「臭鼬工厂」便是其中的代表者。

因此，研究「臭鼬工厂」的创新启示，要先脱离这样较为独特的时代条件，尽量关注这场创新能够发生的商业原因。

人与公司之间的良性互动之中，创新是具有爆发性的关系之一。我们选择「臭鼬工厂」奠基者凯利·约翰逊（Kelly Johnson）的视角来重温这段历史。虽然他不是洛克希德公司的创始人，但他对于大型工业项目管理所进行的「天才级」创新，以及他所展现出的创新者素质，同样影响深远。

一位将军这样评价凯利，「凯利带给大家的财富不只是他已经完成的事情，更多的在于他是如何做到的，即他的方法。在很多情况下，他会忽略所谓的正规体系，甚至置之不顾。」

凯利一直本着自己对于飞机设计事业的热爱，在不断丰富自身能力结构和追求制造先进机型的过程中，获得认可，抓住机会，承担责任，直接推动了公司组织结构的决定性裂变，保证了未来创新的持续性。

在这个意义上研究「臭鼬工厂」，也许对中国当下的商业内容读者有着更为普遍的作用。凯利的经历在今天也同样适用：如果遇到有才能的人，尽量让他施展，他肯定会表现优异。

本文摘编自凯利·约翰逊自传《我是怎样设计飞机的》，该自传最早在1985年出版，由杨松老师翻译成中文后2019年在中国上市。

新思想年轻人

1910年2月27日，凯利·约翰逊出生在密歇根北部，这是一个异常艰苦且寒冷的地方，父辈从遥远的瑞典移民而来。从童年开始，凯利和他的兄弟姐妹们需要赚钱帮家，维持生计。上学机会不容易，父母不断把热爱学习的思想灌输给孩子，特别是鼓励他掌握自学的本领。

凯利常泡在图书馆，读完了汤姆·斯威夫特的整套丛书。这是一位技术高超的设计师、工程师和飞行员，冒险是那一代美国年轻人的时尚。从12岁开始，凯利致力于成为一名飞机设计师，他的全部生活都在为实现这个目标而奋斗。

1929年，凯利被密歇根大学航空工程系录取。航空工程是一门非常有地位和难度的学科，学生必须学习与各个工程领域相关的所有课程，如土木工程、化学、电气学、机械工程等。

菲利克斯·帕夫洛夫斯基是一位对凯利影响很大的教授。他是一位飞机设计先驱，正是他建议密切根大学建立了第一个风洞和首次开设航空工程课程。凯利加入到这位教授的许多工程项目，为太平洋联合铁路公司设计流线型火车，还在风力发电方面进行探索性研究。

凯利的大学生活包含着综合训练和大量实践，也接收到相应的人生哲学和事业理念。他终生铭记的格言就来自于帕夫洛夫斯基教授：「不要照本宣科、机械地去做任何事情。」

所谓的创新准备，不是创新者个人的事情，也需要组织的同步匹配。

1932年，位于加利福尼亚州伯班克的洛克希德公司，发生着令人振奋的变化：一群航空爱好者以40000美元的价格从破产受益人那里买下和重组了这家公司。它曾经隶属于底特律飞机公司，是专门设计和生产快速胶合板飞机的制造公司。

只有35岁的罗伯特·格罗斯出任了新洛克希德公司的董事长，他做了一个重大决定：洛克希德公司要设计具有更大载客能力的新型全金属双发动机飞机。这架新飞机就是「伊莱克特拉」，其模型在密切根大学进行系列试验。

当时的美国正处于大萧条的泥潭之中，凯利决定留校读研究生，主修发动机增压学，正好在风洞实验室里见到了这台模型飞机。根据自己对空气动力学理论的理解，凯利认为「伊莱克特拉」本身的设计存在许多问题。事实上，类似问题也普遍存在于那个时期的多数飞机中。

1933年，毕业之后的凯利靠这段经历加入洛克希德公司。在上班的第一天，他就直截了当地和新同事说，他们的飞机稳定性不够好。

霍尔·希巴德对这位年轻工程师的言论感到震惊，与之进行了全面交流。希巴德甚至询问了凯利的知识功底，比如是否会绘图，对数学掌握程度等。因为他不仅仅想让同事能够提出问题，更想知道有什么解决办法，以及提问者能否成为解答者。于是，凯利被派回到密歇根大学风洞继续寻找答案。

希巴德是洛克希德公司总工程师，在重组公司之后，他一直想能多雇佣一些「新的年轻人……那些大学刚毕业、怀揣新思想的年轻人」。对于一个在当时还是渐渐兴起的新行业，这样的人才储备极为重要。

解决方案不会骤然出现，而是一个逐渐演化的过程。凯利前后一共进行了72次风洞试验。

凯利先是在水平尾翼处装了可控制翼板的板片，以增进水平尾翼的作用和获得更好的方向稳定性，尤其是把机翼整流罩改移到机身上。然后，他又给飞机增加了双垂直尾翼，因为一旦一台发动机出现故障，单个方向舵无法提供足够的控制力，而在移掉中枢尾翼之后，效果变得非常好。

需要注意的是，凯利所进行的上述调整，在工程操作上都非常简单。希巴德将凯利的思路特征描述为「有了新发现并且找到了简单的解决方法」。「伊莱克特拉」的最终设计得以确定，成为当时世界上飞行速度最快的多发动机飞机。

凯利还加入到「伊莱克特拉」衍生系列的设计之中。特别是集合了最新的设计理念并采用最新的制造技术的14型飞机，有两项关键创新都与凯利有关。他在1938年晋升成洛克希德公司的总研究工程师。

年轻工程师的成长不会一直顺利。凯利太过认真和自信，对效率有着极致追求，但经常忽略其他同事的反应和感受，粗暴地越过界限。

例如，在一次飞行测试之中，凯利没有通知随机机械师，而是自己搬运铅块来变换飞机的载重。这样的举动遭到了机械师的投诉。凯利只是考虑到这样可以节省时间又省钱，但是没有考虑到这是在剥夺另一个人的工作权利，也最终会削弱同事的工作主动性。

希巴德常常叮嘱凯利，「必须学会与这个世界上的其他人相处，越早学会，就越快受益。」凯利后来将其提炼成自己的领导原则：引导别人比强迫别人工作更有效率。

职业生涯早期，凯利受到了足够的教训和必要的指导。试飞就是这样的一个科目。1934年，当时最具有经验的民用飞机试飞员驾驶「伊莱克特拉」进行首飞。在之后的测试流程中，凯利一道跟着飞完初始阶段的全部测试项目。

直接与经验丰富却属于另一个专业范畴的飞行员合作，让凯利学习到沟通的重要性，并且不要超越自己的职权范围。

他发现，工程师和飞行员在配合同一项工作之中往往相看两厌，飞行员在操作中难以满足工程师的理论要求，而工程师也常听不懂或者不在意飞行员在具体飞行中的诉求。

凯利决心从根本上避免这种分歧：只要能坐下两个人，他就会和飞行员一起试飞，进行最危险的测试，包括首飞。凯利要求作为工程师的自己需要随时倾听飞行员的心声，说出一切他们认为应该去做的建议。

他还专门学会了飞机驾驶，坚持要亲自驾驶由自己设计的飞机，认为这样才能正确深入了解飞机的性能和问题。这个信条一直贯穿凯利的职业生涯，他一共飞行了2300个小时。

另外一次，因为急于做好测试工作，凯利为了在周日加班时仍然可以进行测试，私下找另一位尚未通过考核的飞行员为自己驾驶测试机。凯利相信自己已经非常了解如何驾驶这架飞机，可以提供起飞速度、控制襟翼的方法和发动机功率。如果一切顺利，没有人会发现这次擅作主张的飞行测试。然而，因为在起落架上少安装了三个螺栓，这架14型飞机在落地滑行时向右冲出跑道，右机翼被严重损坏。

这让年轻的凯利记住了创新的加速要在严谨的流程管理之上，纪律是创新的一部分。他不断分辨优势和不足，整理工作风格和管理特征。在希巴德确立的「新思想年轻人」氛围之中，他在工程部度过了一段非常愉快的时期。

当工程部开始扩大的时候，快乐和友谊得到继续保持，像一个大学生俱乐部。凯利从母校招聘相熟的同学，在加州理工学院的夜校结识年轻工程师。他们会打垒球或者触身式橄榄球作为消遣，整个工程部分为两组球队，直接对抗的团队运动又促进了工程部的活跃氛围。

敢预判并推进实践

当时的飞机制造市场正处于快速启动的竞争时期，「伊莱克特拉」系列运输机以及衍生而出的民用机型受到普遍欢迎。

1936年，洛克希德公司在伯班克购买地皮，于第二年开始扩建生产、管理和工程设施。新的工厂总占地面积达到25万平方英尺，员工增加到2500人，净营运资本达到65万美元，公司的银行存款达到大约33.4万美元。

回溯历史可以发现，第二次世界大战在客观上极大地加速了飞机制造和进化的过程。不惜一切代价寻求胜利的政府和军队，对于这个新兴产业而言，就是一个个极有购买力还无权拒绝的超大客户。

最先进入战争的英国是最早的采购者。鉴于一战的惨烈教训，英国军方将避免航运的灾难性损失放在非常优先位置，因此他们第一批飞行器订单之中必然包括反潜艇巡逻机。1938年，英国派出一个订货团出使美国，但是他们在最初并没有参观洛克希德工厂的计划。

洛克希德公司高层决定抓住机会促成这笔生意，他们知道恶化的局势意味着商业机会已经开始出现，很可能还是一个史无前例的机会。凯利和工程部的同事根据对于过往战争历史细节的理解，预判英国可能需要的飞机类型，在订货团到达加利福尼亚州的前五天，就开始依照这些猜测，提前制作一架基于14型改造的全尺寸木质反潜机样机。

洛克希德公司的销售人员详细研究了一切在报纸上能找到的代表团照片，记住他们每一个人的名字并在机场日夜蹲守，当英国人出现时候，立马迎上前介绍自己，告诉他们自己的工厂已经生产出了一台可能被需要的样机，而且现在就可以参观。

英国订货团对洛克希德公司留下了非常深刻的印象：如此小的公司有着这样积极进取的精神来解决他们的难题。因此，洛克希德公司获得英国空军部直接邀请，前往伦敦进行第二阶段的商讨、投标，以及可能的最终谈判。

这是一个高强度和志在必得的行程，凯利和董事长的弟弟罗伯特·考特莱特同行，分别担任技术代表和公司代表。在向英国皇家空军进行了三十分钟的演讲后，他们很快就知道此前把方案想简单了。英国客户的核心要求和诸多具体改动，意味着他们不得不彻底地重新设计飞机。

因为军事保密原因，英国军方不同意凯利通过跨越大西洋的电话与洛克希德公司的高层和工程师团队商量。凯利和考特莱特决定自己做主，现场答应英国空军的全部要求。当时正好赶上圣灵降临节假期，在街边商店买了绘图板、丁字尺、三角板等绘图工具后，凯利不眠不休地熬了72个小时进行推翻设计。

当凯利带着新方案再次出现时，英国人为他们的工作进度感到十分惊讶。双方又用了一周确定各项解决方案和技术细节。随后，英国空军参谋长亚瑟·沃尔内爵士单独约见了考特莱特。这位战功赫赫的空军中将坦言，面对这样一大笔交易，他还不习惯只凭凯利这位28岁年轻技术人员的口头承诺，他需要公司负责人亲自保证交付的产品如描述一致。

一家由年轻人担任主力的公司常常面对这样的担忧。毕竟，被要求为凯利的设计提供个人信用担保的考特兰特也只有36岁。

几天后，英国空军部与洛克希德公司签订了一份订单：按照样机制造200架飞机。这就是有名的「哈德逊（Hudson）」飞机，绰号「老回力镖」。在整个二战期间，洛克希德公司为盟军制造近3000架「哈德逊」飞机，衍生而出的系列也是一个延续至今的超长生命产品。

如果总结凯利及团队的工作特点，趋势预判能力强是非常明显的一项，这与他的知识结构有着直接关系。

首先，凯利对于技术方向和同行思路一直高度关注，从内心动力上讲，他一生都保持着痴迷的学习劲头，渴望做出领先于同行的飞机；其次，他是一位始终工作在前线的高级工程师，这里的前线不仅指工厂生产线和测试飞行，还有他多次参与真实的战斗飞行，他非常熟悉自己的飞机，有能力为潜在问题寻找解决方案；第三，凯利的知识结构领域非常宽广，他的职业生涯与战争的军事需求始终相伴，因此也逐渐成为一位国防科学专家，他熟悉美国政治的运作方式，让自己的判断对于客户决策者具有说服力。

这些知识能力也体现在凯利的另一个项目P-38上。20世纪30年代，凯利花了几年时间为美国陆军航空队设计新型战斗机——在向英国空军交付了「哈德逊」飞机后，这成为了他的首要任务。

洛克希德公司此前判断时速的提升将是未来战斗机的必备能力。当美国军方要求设计时速能达到367英里的战斗机时，公司已经能够设计时速达到400英里以上的飞机。这个速度在当时是遥遥领先的。

凯利意识到，第一架时速超过400英里飞机进入了一个陌生的飞行领域，会遇到很多以前没有遇到的困难，即很可能出现的压缩性效应。1937年，凯利就在提案里警告，当飞机高速飞行且飞行高度提升后，空气会高度堆积在飞机前方。

印证这个警告判断需要提供足够的证据，特别是在一个异常强调快速交付前线部队的环境之中。虽然在测试和实战过程时，P-38飞机都出现了襟翼颤振的问题，甚至还有几起安全事故，但是很多人认为这是由飞机非正规的双身布局引起的。而且飞机已经在成规模加入战争序列，他们不同意凯利在战争期间花费巨大的财力来研究这个问题。

当凯利向美国航空咨询委员会提出请求，希望在他们的风洞中进行测试解决空气压缩性问题时，遭到拒绝。因为高速测试会造成模型飞机的剧烈抖动，委员会里的官员们不想拿着自己造价昂贵的风洞冒险。

凯利通过内部人脉和过往成绩，说服了陆军航空队的统帅阿诺德将军，后者直接下令：「把飞机放在风洞内，让凯利负责此次试验，看看我们的飞机到底出现了什么问题。让风洞见鬼去吧。如果它爆炸了，给我打电话。」

正是在国家航空咨询委员会的风洞里，凯利掌握了压缩效应对飞机的具体作用方式。虽然还没有找到最终解决方案，但他提出了一种安装减速板的方法，让飞机降速以避免恶性结果的出现。那个时候，已经有几千架P-38开始服役，生产和安装减速板的工作一直持续到战争结束。

凯利难言满意，问题还没有被解决。他把P-38飞机动力提高了一倍，时速只增加约17英里。凯利紧接着提出初步方案：更换动力装置，相当于是设计新一代喷气式战斗机。因为要预先投入足够的资源，而解决紧急的战时项目才是当务之急，该方案没有得到支持。

但随后的局势变化让决策者不得不重新评估凯利的方案。

1941年，英国人在他们的小型战斗机上安装了喷气式发动机，德国也将一大批喷气式动力飞机投入战场，速度远快过盟军。同时，美国需要挑战的难度也比其他国家要更大：因为战场分布的问题，美军战斗机的航程必须包括整个欧洲几大西洋地区在内的广阔面积。

1943年，凯利在莱特基地展示了一系列新飞机设计，承诺在180天制造出一架喷气式飞机。他当场得到订单，一位将军说，「你会在今天下午1点30分拿到一份意向书，下午两点有一架飞机飞往伯班克，那就是你的启动时间。」

快速、灵活、低成本

「臭鼬工厂」的建立，不是洛克希德公司正常组织规划的一部分，而是面对突然而至的大订单的高效解决办法。这座工厂之所以能够快速运转，正是基于过去积累的工程能力与团队文化，也因此能让这个临时方案进一步成为凯利和洛克希德公司未来创新的集训地。

当凯利把新一代喷气机P-80的合同交给罗伯特·格罗斯时，他却表现出一种迟疑。

首先，公司当时处于高度繁忙和艰苦的时期，每天都要生产28架飞机，实行三班倒工作制，一周要上6天班，也常常要在周日加班，已经没有空闲的工程师和机器；其次，承诺制造出第一架飞机的时间极短，喷气式飞机的技术可行性与成本收益比都没有经过充分计算，给公司带来的收益是不确定的。

格罗斯和希巴德对于凯利的新想法一直都很开明，在很多关键时候给予他非常的支持。罗格斯对凯利说，「这是你自己争取的合同，你自己决定干吧，你可以自己组建工程部门，但要自己去找生产人员和生产场地。」

如此充分授权与凯利此前的工作需求强相关。曾有一段时间，凯利一再请求格罗斯和希巴德同意他组建一个试验部门，让设计人员和车间工人可以一起紧密合作，省去很多管理、采购和其他部门之间的协调时间，减少很多麻烦和不必要的单个以及复杂缓解。

凯利现在有机会按照这个想法干了，他要让设计师、机械师和生产工人之间建立直接简单的关系。

新工厂的地点选择在风洞旁边，因为那里有一个专门制造风洞模型的车间，方便用于机械加工。为了能够获得更多的工具，凯利立即买下当地的一个小型机械厂。他还用制造「哈德逊」飞机时留下的木头包装箱搭建了生产区的墙，同时租了一顶马戏团帐篷作为屋顶。

凯利费劲召集了第一批包括自己在内的23名工程师，他们都是熟悉的朋友，后续还建立了自己的采购部和其他职能部门。处于战时严格的保密要求，也为了高效集中工作，凯利不允许任何与项目无关的人员出入。换句话，这座临时成立的新工厂，在内部信息流通意义上独立出了洛克希德公司，凯利拥有了几乎最高的决定权。

第一个「臭鼬工厂」就此成立。这个名字来源于车间附近难以入鼻的气味和当时流行的连环画，每当被人问起「凯利到底在干嘛」的好奇心，他们都回答「正在搅拌某种饮品」。

凯利在工厂里挂上一块大型记分牌，上面写着距离合同到期的天数。每一个人都感受到极大的压力。凯利按照每天工作十个小时，每周工作六天来制定计划。当时正值隆冬，简陋的工作场地，没有制暖设备，让原本就人手短缺的团队一度病假率高达50％。

「臭鼬工厂」不是绝缘体，凯利的工程团队不是在暗室之内自我摸索，他们在每一个工程阶段都和客户保持着非常紧密的沟通合作。凯利将这一条视为能够在如此短时间内完成项目的重要因素。

在「臭鼬工厂」开工后的第143天，陆军航空队接收了飞机，准备试飞，按照180天的计划表，「臭鼬工厂」提前完成任务。1944年1月8日的早晨，这架飞机进行了首飞。

从这一天开始，凯利让「臭鼬工厂」团队形成了一项不成文的传统：所有参与某个飞机项目的同事必须见证这架飞机的首飞。这在很多时候会变成一个具有节日氛围的日子，公司用客车将员工带到位于沙漠地区的观测基地观看，还要举办一个热烈的庆祝派对，印第安人的掰手腕比赛是其中的保留节目。

除了遇到少数例外情况，凯利从来不鼓励同事长时间的工作，因为「如果是用脑力都无法完成的话，只靠体力加班也是完不成的」。即使在第一个「臭鼬工厂」时期，凯利也坚持了每个周日必须休息的制度。

人际关系融洽是「臭鼬工厂」的起初状态，也被一直保留下来。在凯利掌管工厂期间，从来没有陷入过严重的劳资纠纷，也与工会保持着良好的关系。

有趣的是，凯利还是忍不住会做许多属于机械师的工作，且被同事们投诉，比如在自家焊接一个舱门街头。但他很自信这些投诉没有恶意，大家反而享受和领导一起工作的感觉。

作为活跃氛围的激励类游戏，凯利经常在工厂里发起25美分挑战。同样的任务，只有同事完成得更为优秀，就会获得25美分的奖励。这是超越领导的象征。同时，凯利在组建「臭鼬工厂」时只会选择精兵强将，只和能力与责任心同频的同事一起工作，将汇报和书面文件数量减到最少。

在这个团队，每一个人都可以在制作过程中密切接触飞机，了解整个研发过程，并对自己的部分直接负责。相应地，如果项目设计有任何变化，凯利也会停下来向所有相关人员解释。从设计图纸上画出第一条线，到飞机制造完成和首飞结束，所有部门的紧密关系要贯穿整个过程。

这套方法被总结为学会如何快速、低成本地运用常识来做事，并且能根据风险程度来调节整个系统。

例如，研制F-104飞机时，生产图纸在交给生产主任时，也会给到具体工程师手中，他们被告知「寻找各种可能的方法来制造」。在飞机完成测试需求之后，类似的指令也会在制造生产型飞机之前被下达，所有工程师会用三天时间坐下来围读厚厚的报告，从各个角度选出制造这架飞机的最佳方法。

根据凯利计算，由此制造的F-104飞机每架节省成本10000-20000美元，而他们一共生产了大约2500架。

「臭鼬工厂」从凯利时代起就不断扩建，虽然历经洛克希德公司和航空装备工业技术的起伏，这里依然保持十足的创新力，研制出一代代先进的飞机，塑造着世界航空市场竞争的格局，也最终成为美国商业管理史上的经典案例，被全球大量的公司和工厂所借鉴学习。

晚年的凯利常被视为一位管理大师，他向很多人一遍遍讲述自己使用过的基本理念和具体细则，但他对于是否能被真正采用显得并不乐观，甚至他都担心「臭鼬工厂」的未来都无法坚持。创新不都代表着一个个美好的结果，也代表众多需要被满足的前提条件。

在他的视角里，大多数公司、商人和客户都在追求更多利润，因此不会轻易改变已有的方法和流程，也难以将权力委托给某个人——像洛克希德公司最开始同意创立「臭鼬工厂」。同时，通过专业性塑造的权威是「臭鼬工厂」工作方法最本质的因素。公司规模和利益涉及方的扩大，以及对于风险责任的尽量避免，原本集中的权威也会在内部和外部被双重削弱。

凯利的一生服务于一家公司，他相信自己的职业生涯极为可贵。因为如果谁想要再实现类似的创新，那么就先需要拥有同样的管理自信和冒险勇气。