作者|张晓倩
彭剑锋对话任正非：华为的最高生存智慧只有一个字，“傻”！
原文链接：《彭剑锋对话任正非：华为的最高生存智慧只有一个字，“傻”！》
彭剑锋教授专访华为任正非，期间谈到了华为的战略、创新、开放，也谈及中国知识产权保护现状。任正非的主要观点有：
《华为基本法》帮助华为明确了方向，统一了思想，使华为员工上下聚焦于目标，力出一孔,利出一孔。华为不再依赖低劳动力成本优势，而是凭借技术创新与人才驱动成为具有全球竞争力的企业，贡献了其管理变革思想和最优实践。
华为的战略成功源于华为“傻投入，傻付出”的阿甘精神：目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！通过战略聚焦，集中配置资源朝着一个方向前进。为了理想和目标“傻投入”,拒绝短视和机会主义，回归商业精神的本质, 只抓战略机遇，坚定信心走自己的路。
华为投入了世界上最大的力量去进行创新，但反对盲目的创新，而是以技术创新与管理体系的“傻投入”,获得真正的产品与市场的竞争力。中国缺少创新、没有原创，主要原因是没有严格的知识产权保护制度，社会文化又没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个性,甚至是有一些极端怪癖的人。
华为的国际化就是借船出海，以土地换和平。华为每年要向西方公司支付数亿美元的专利费，但坚持不投机，不存侥幸心理。
我们要有原创创新精神，但不赞同自主创新的封闭系统思维，而是强调开放合作，立足建立平衡的商业生态，努力通过管道服务全球，但不独占市场。
华为追求有效成长,追求持续发展,就需要有持续艰苦奋斗精神,就需要有工匠精神。工匠精神就是专注,用一生的时间钻研,成功就是一生做好一件事。实业才是解决人们幸福的根本。华为奉行不让雷锋吃亏的理念，要让付出者有回报。
谈到个人，任正非谦逊地说：华为靠团队智慧来决策、靠机制和制度来管人,我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，四肢越来越萎缩的人，“我什么都不懂，我就懂一桶桨糊”，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。
彭剑锋认为：某种意义上说，灰度管理与灰度领导力是华为的一大管理创新与特色。华为通过机制与制度管理好人性与欲望，任正非是企业家更是人性大师。
彭剑锋：中国最好的企业，除了华为，还有温氏!
温氏集团曾是一个名不见经传的以养殖业为核心业务的农业企业，其名声和企业规模都难以与华为比肩，但在经济寒冬里，处于不同领域的华为和温氏保持了高速的增长，它们在五个方面有惊人的一致性：言行一致的价值观与战略聚焦；重视知识资本价值；创新舍得投、持续投保持领先；一流的信息化、流程化运营管理系统；企业家的远见卓识、低调务实+稳定的高管团队。
温氏独特的成功要素包括：
一、践行齐创共享的价值理念，战略聚焦养殖业，全产业链经营
齐创共享的文化基因真正落实到温氏的组织模式、管理模式、生产模式、分配机制上。在战略上，温氏在坚守养殖产业的同时，善于不断寻求战略性成长机会，最早在中国打造了以养殖业为核心的、全产业链经营的企业。在品种改良、环保、企业+农户标准复制模式上又完全是独创模式。
二、对知识资本的尊重与全员持股
在上世纪90年代初，它就与华南农业大学紧密合作，形成了产学研的模式，承认知识是有资本价值的，并将模拟公司10%的股份作为技术支持的费用给了华南农业大学。
温氏最早在企业内部建立证券市场、股票交易市场，在它没有上市之前，就模拟股市的运作方式，其内部的股票可以自由地议价买卖。
三、走在产业发展的前端，持续的研发投入与自主创新能力
我给温氏有两个全新的定义：第一，温氏股份本质上是高科技公司；第二，温氏本质上是互联网公司。温氏拥有良种种鸡的自主知识产权，构建了大数据互联网的卓越运营系统：一个是它具有数据化，透明的精益管理系统；第二个是有基于移动互联网的，可实现的标准化养殖系统。温氏通过互联网化，通过自主开发的互联网金融软件，与各大银行建立通道，可以提供便利的金融服务，实现线上的养殖户、客户的存取款，提高资金周转率。
四、封闭的生态圈，分布式的规模生产与自主经营体
温氏56000个农场都是分布式模式，但是它通过统一的管理平台、统一的研发系统、统一的服务标准，真正实现了规模化生产。同时每一个农场、每一个分公司又都是独立核算的自主经营体。以类似阿米巴经营的精确核算，来确保农民利益，通过各种价值的补贴，通过企业间互相做出信誉担保，让农户共享公司的成果。
五、企业家精神：胸怀、远见与境界。
通过温氏与华为的成功案例，我想说，新的管理秩序还是要回归企业成功的本源。
吴春波：庇护华为成长的七个基本常识
原文链接：《吴春波：庇护华为成长的七个基本常识》
基本常识在庇护着华为的成长：让规则守望企业，比让老板守望企业更靠谱；企业的使命未变：活下去；企业家的使命未变：方向与节奏；企业成功的关键要素未变：核心竞争力；企业的生存方式未变：活力与机制；企业经营的核心未变：盈利能力与现金流；企业管理的核心未变：人均效率的持续提高；企业经营管理的核心未变：组织能力的持续提升；企业管理者的任务未变：HR的培育与管理。
对华为来讲，其成长也不需要秘密，需要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识：
一、实事求是：管理是真正的核心竞争力
华为的战略，就是客户两个字，分四条：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求；持续管理变革，实现高效运作；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴。
二、水滴石穿：力出一孔，利出一孔。“力出一孔”是价值创造，“利出一孔”和价值评价、价值分配相关。我一直认为，价值创造、价值评价和价值分配的良性循环，是华为的一个发动机，可以输出巨大的能量。
三、杀鸡用牛刀：压强原则
华为提出来“火箭原理”：将我们的人力资源，我们的各种物质资源装在容器里，通过一定的原理，激发它，像打铁一样，内部加温，然后内爆，最后通过一个很小的口把火箭打上去。这就是力出一孔！
四、天道酬勤：战略聚焦、战略投入、战略突破
五、傻人有傻福：阿甘精神
六、近朱者赤：用最优秀的人去培养更优秀的人，把喜羊羊变成大灰狼
七、低做堰，深淘滩：对自己的企业狠一点，让利益相关者共享企业成功
我提出研究华为的三元驱动力“模型”：保持开放，自我批判和持续对标学习，是华为由小到大以至超越对手的内在驱动力，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，这三点可以称之为华为的成长的三元内在驱动力模型。开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼，这或许也可称为华为的“一个中心两个基本点”。
施炜：华为成长的战略逻辑
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华为成功的外部市场条件包括：1、机会牵引能力。容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，为华为提供了机遇、创造了条件。2、巨变的蓝海市场。技术进步使得新老竞争者处在同一起跑线上，华为“灰度”战略思维方式（灵活、动态、反应敏捷）与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。3、解决方案型市场。基于对“解决方案”市场机会的体会和认识，华为构建了体系化、组织化的市场运作模式，通过组织体系和机制，将机遇转化为收益。,4、寡头结构的市场。通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。华为的战略组合、组织能力与这种市场结构是高度契合和对称的。5、寻找新的成长空间。华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。
华为在国内、国外两个市场实现“两个替代”，有三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。
按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。
从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：学习对标、利益激励、内部辩驳（内部设置“红军”“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗）、组织弹性（部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换）、资源保障。在市场开发和客户关系管理方面的做法是：从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手；实施战略性客户关系管理；面对国内外运营商这样的强势客户，寻找多种形式的双赢合作模式。同时，华为采取“特种兵”式的市场运作模式。
华为竞争优势的来源：战略导向。有清晰的战略愿景、目标和方向，知道企业往何处去；重视与成长相关的基础性、长期性要素（亦称战略性要素，主要是核心技术和人力资本）；不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量；对成长的路径、方式、阶段有时间和空间上的谋划并坚决执行到位，在推进过程中进行迭代式、反馈式修正和改进，保持战略的有效性；打通战略和组织，使战略任务的完成以及战略举措的执行具有组织保证。
战略型成长的支撑是组织能力的提升，包括组织文化平台、管理体系平台和决策机制平台构成的管理平台，也包括集政策（战略）导向、战略行为和管理平台等在内的立体体系的组织建设。华为的战略导向以及相应的战略行为，主要源于任正非的管理思想。
杨杜：管理是制造混沌，而不是创造秩序
原文链接：《杨杜：管理是制造混沌，而不是创造秩序》
华为常提“混沌”一词，与之对应的就是秩序。搞经营是混沌，抓管理是秩序。“混沌”是用来创新，“秩序”是用来实现效率。
混沌本身就是个哲学概念。混沌和秩序，讲的全是结构问题，是互相动起来的结构。企业组织中，需要有“混沌”和“秩序”的结构，以保持一种活力和动态。它包含有两个核心概念：第一，自组织，自组织就是个混沌状态；第二，耗散结构。调整与管理这个状态，需要管理者的敏感性。他能容忍组织里明显矛盾的东西共存。既要将落后的10%干掉，让20%的持续优秀，余下那70%的跟着你跑，鼓励谁，干掉谁，这就是在调整结构性的东西，让组织产生动力。
华为的做法，就是制造混沌，而不是创造秩序。走进混沌，不如说是创造混沌与秩序的结构。所谓管理得当，就是在不断的混沌中来寻找秩序，但是又不能破坏混沌的状态。好的组织是一个开放和交换的系统。
任正非真的是一个革命家和创新家，他是在试图打乱某个东西来适应这个自然淘汰的规律，这就是混沌。但是，企业的整体状态又能够把握得住，人才又非常愿意到华为来。
产品有结构，业务有结构，地域有结构，分配和价值创造一样有结构，这个结构必须有适度混沌，还要能控制住。不可控制的叫做混乱，可控叫做混沌。走进混沌，是要改变原来的结构，产生更高层次的秩序，通过混沌来创新。有些人会布局，有洞察力，知道走进混沌。走进混沌之后，他还能看到光。企业有透明的游戏规则。有了技术和制度这两个东西支撑，企业才处于一个混沌状态。
太有秩序没活力，太混乱人才留不住。混沌放在中国的目前是最合适的。它是混沌状态，但又没有到混乱那个份上。所有的秩序，都不具备标准。那么，有什么标准可以衡量呢？就是业绩。管理的心智，就是看到混沌，还能创造业绩。
华为首席管理科学家黄卫伟：分享时代的管理学
原文链接：《华为首席管理科学家黄卫伟：华为、阿里与万科，分享时代的管理学》
一股分享的大潮正在中国企业间涌动。大潮的背景是互联网和数字经济的时代，人力资源正在开始具有资本的属性，真正成为人力资本，获得了类似股权、股东权益的这种地位。这些给企业管理带来了两个非常严峻的挑战：怎么吸引和留住高素质人才？怎么充分释放广大员工的创造潜能？
华为的成功源自多种分享计划，包括员工持股、虚拟利润分享、股票增值权和TUP计划。
阿里巴巴采用的是内部合伙人制度，但有别于绝大部分现行的合伙人制度。通过制定章程，合伙人实际上对组成董事会有控制权、决定权，其他董事对于合伙人的决议不轻易干预。而且，尽管马云的持股比例是8.9%，但马云不同意，章程就不能修改。马云有公司实际控制权。这说明人力资源开始具有人力资本的属性。
万科在内部实行了事业合伙人制度。在集团层面上，事业合伙人将其在经济利润奖金、集体奖金账户中的全部权益，委托给“盈安财务顾问”（有限合伙）企业的一般合伙人（GP）进行投资管理。我也把这个公司的运作方式看作是一种分享制。在项目层面上，万科事业合伙人制度采取强制跟投的方式，跟投上限是项目资金峰值的3%。
美国企业最有名的一个收益分享计划叫斯坎伦计划（Scanlon Plan）。起源于美国伯利恒钢铁公司的雇员、合资方、劳资之间的一个分享制度。以合作、参与为核心理念，带给员工归属意识；奖金给予所有的工人，而不只是那些提出生产力改进建议的个人。专门设计了生产委员会（production committees）、评审委员会。所有关乎企业经营、关乎工人切身利益的问题，全部拿到委员会上来公开讨论。斯坎伦计划给公司带来业务大幅增长，激发了员工的主动性和潜能。
美国47%的企业有期权、股票增值权、雇员持股计划，包括了利润分享、收益分享等各种分享计划。分享计划成功的关键在于员工参与管理，但在中国，整个的利益分配机制没有设计好，到底分享到管理层还是分享到全体员工，是值得研究的问题。
分享计划和参与管理不是终身雇佣制，也要有公正和公平的吐故纳新和淘汰机制作补充。企业能够做到多大，取决于企业家的胸怀有多大。企业的管理能够达到多高的效率，取决于广大员工的责任心和潜力发挥到什么程度；取决于他们从对企业价值的贡献中，能得到多大的回报；取决于他们对企业经营管理，能参与到什么程度。简而言之，就是财聚人散、财散人聚。
陈春花：一切皆变，请有尊严的放手！
原文链接：《陈春花：一切皆变，请有尊严的放手！》
我们必须用未来的眼光回看今天。未来已经到来，经营遇到的挑战是旧的观念必将终结；发展模式必须更新；原有的经验已临末日；代际的和谐将终结；稳态也将终结。因此，管理上不得不面对五大类的问题：行业的边界、企业的边界、组织的边界，其实是被打掉的；很多人不太清楚一个企业发展的驱动力量到底是什么；新生活方式的力量使得我们在管理中的很多东西都要调整；影响管理的东西，还要加上三个要素——技术、思想和未来；拥有新知识、新概念、新方式、新行为习惯、新沟通模式的80、90后，还有智能的机器人必然影响管理、经营。
未来已来，需要重新定义行业的边界，技术与知识的调整、技术与知识的关联、数据的关联，其实都是改变，我们每个人对于技术、对于数据、对于产业的理解其实都要调整。比如GE “从科技改变生活”到“科技改变效率”的观念的改变。
在云时代跟工业时代之间，以消费者为中心，企业内部社区化，企业之间价值网协同。商业时代所有的主轴的东西都做了调整，管理和运营当中也需要做很大的调整。
一切都在变，但是一切也都存在。我们要认真对待两个最重要的东西——行业本质竞争要素和增长的逻辑。工业时代，比较重要的行业竞争要素是规模增长、质量取胜和成本驱动。我把互联网从2015年做了个切割，之前为1.0。在1.0的互联网时代，最重要的竞争要素依然是规模增长。但是，核心的要素有改变，会有盈利增长、技术进步以及资本驱动，换个角度说更重要的实际上是创造力，以及对技术的改造和资本力量的运用。之后称之为2.0时代。在2.0时代，我认为行业最重要的要素变成了有效市场，不是广泛市场；是精准用户，不是免费用户；然后是流量、是大数据，以及价值创造。本质的竞争要素在变，如果还是用原有的逻辑去做，肯定是非常困难。
企业增长的逻辑在改变。之前的增长逻辑是线性增长，现在对于增长逻辑有一个很重要的观念要调整，就是非连续性。互联2.0时代的增长不是来源于简单的、线性的投入，其实是来源于创造和创新，而且这种创造和创新带来的增长可以造成很多东西的调整。
随之变化的是，“质量至上，渠道为王，规模经济”变成了“营销至上，流量为王，虚拟经济”。2015年之后，线上、线下其实是在一个世界里，最重要的特点是产业之间的互动，变成了“产品至上，服务为王，共生经济”。
企业常识的唯一不变——回归顾客价值。我的认识就是一句话：唯一可以解雇你的人就是顾客。
我们必须对未来人的思考、人的生活方式的变化、人对很多问题的探讨给予关注。
面向未来，对于企业的管理者来讲，有四个最重要的关键词——技术、数据、创造与智慧。所以当你问我什么是真正的驱动力量，我可以回答你，这四个关键词已经成为最重要的驱动力量。
创造未来比预测未来更重要。你的未来就在你手上，所以一定是你找答案，所以我们做经营的人一定要记住：答案其实是在我们手中。我们愿意改变，就可以变得很美好，而这一切决定权都在你的手上。
吴晓求：回归常识，认清中国金融的五大未来
常识在很多时候都要比专业知识更为重要，对金融市场的定位是制定国家战略所必须具备的常识。我把中国金融的未来分为五个部分做一个解释。
首先，人民币加入SDR之后，还呈现出贬值的趋势。房产投资、股票下跌、人民币一定幅度的贬值，是当前释放M2压力的三大出口。但在政策选择上，我们强烈反对通货膨胀，警惕房价大幅上涨，并且人民币7元汇率是最基本的底线。唯一的选择只能是通过资本市场来消纳一定的货币。房地产价格可以略有上涨、汇率价格可以小幅下跌，但是资本市场要有所上涨，从而使市场趋向均衡。金融改革的任务就是要完成人民币的可自由交易，并推进人民币成为国际储备货币的改革。人民币应该可以成为国际上最为重要的储备性货币之一。
其次，中国金融结构的未来，实际上也是中国金融改革的未来。我国金融资产结构相对传统与落后，最大的问题是无法分散风险。比如原来的利润率或者是拨备覆盖率可能会无法对冲风险。但这并不意味着金融危机一定会发生。金融天生就应该为实体经济服务：一方面金融体系应该为企业、为社会的融资者提供便捷的融资工具，并由融资者根据自己对风险的判断和资本结构设计来进行选择；另一方面，金融体系要为投资者提供多样化的投资组合的工具。
金融为实体经济服务的关键所在，是金融工具的创新，这必然要发展资本市场，提高证券化金融资产在整个金融资产中的比重，并从中找到资本市场发展的理论基础。
再次，业态化的金融体系能够解决以前约束自身发展并难以克服的两大问题。时空限制将不再成为约束，它改变了原来基于物理形态的金融结构和金融业态，大大提高了金融的效率。因此说互联网金融具有非凡的意义。另外一个约束传统金融发展的大问题是信息的不对称。未来中国金融体系的业态一定会呈现出多样化的形式。
关于中国资本市场的未来，确信无疑的是，它将会向大国金融发展。我认为中国会是继英国、美国之后的全球金融中心。
再说中国金融风险的未来，可能面临货币大幅度贬值、金融危机导致的银行危机、全面债务违约、股票市场大幅波动等风险，但不可能遇到交织性的风险。为了避免全面债务违约的风险，国家需要减税与发债，帮助实体经济走出困境，还要逃离刚性兑付的陷阱。
最后，中国的金融风险已经分层，有一些风险可能并未影响到金融体系的稳定。监管则极有必要，需要理清金融监管的逻辑，建立一个金融体系稳定、金融市场监管相对分离的模式。未来中国金融的架构一定要分层，第一个是要进行市场风险的监管，包括准入行为的监管，让风险尽可能不要影响到金融体系的稳定；第二，要立足于金融体系的稳定性，把市场监管和金融体系的稳定分开来。
周其仁：中国经济变化的脉络清晰，危机的根本是心理问题
原文链接：《周其仁：中国经济变化的脉络清晰，危机的根本是心理问题》
现在中国经济的走势是高位下行。
曾经的包产到户、邓小平南巡、加入WTO这三波重大的改革开放，把中国国民经济从“增五保四”，推到了高速增长的领地。这里面最重要的就是开放，这是国家真正成功最根本的一条，因为开放打通了发达国家与中国的经济“海平面”，依靠全球之力、成本优势、廉价劳动力、降低了制度成本参与国际竞争，也因为中国人善于学习，人力资本投资增长迅速，观念、知识、技能和产品质量的进步。这样的成本优势、比较优势使中国在世界经济舞台上显示国际竞争力。
但高位增长会付出代价。第一是贸易顺差越大，外来投资越大，货币投放量就越大，很快形成了不差钱的宏观环境。货币的投放量超过一个市场的商品和服务的供应量，商品和服务的价格就会起来。我们的消费行为就会变化，更重要的是投资行为也会变化。人们会追涨杀跌，资本的力量从实体经济引走了，这是我们成功带来的副产品。而且，这会导致人力资本的配置发生方向性、结构性的变化，养成快赢与跟风的思维模式。
经济下行是市场的常有的道理。近8年来 M2增长与同期GDP增长有差不多26亿，差额只是价格现象，不是真正创造了财富。而人类常进入到集体无理性状态，乱投资，资源全压上去，所有企业蜂拥着铺摊子上项目，但是转成了霾。所以我们要理解市场经济的两面性，它是说翻脸就翻脸。金融危机的根本是心理问题。
高速增长里头隐含着下行。我们是依赖出口，全球金融危机一来，外需就收缩了。原来的比较成本优势迅速丢失了，创新优势独到性优势又没有形成，我们就成了“全球三明治”的中间层。这些年形成的“不差钱”思维，侵蚀了企业家精神，慢活不做，工匠精神逐步消失。在市场的力量下，借钱投资形成的真实利率急升，引发“债务型通缩”。
经济下行，三块“石头”浮出水面，分别是成本、债务、产能过剩。市场竞争形成的成本和政策、法律等体制规定的成本相较，体制成本最坚硬。这都是中国产业界承担的成本，导致中国企业整体竞争力的下降。
现在中国经济要突围，支点是中国人可靠的韧性。全球依旧是我们的大舞台，只要精心做产品品质，精心做服务，市场空间还是巨大的。中国需要的是以材料、工艺、流程、产品品质与品类、服务便利与商业组织方式的创新，以持续提升的人力资本驱动生产率进步。国家“一带一路”战略挺好，但是需要地面部队，只要外向经济出现升级，一定能支持经济转型，形成利好。我们要把所有废余动作、错误的环节去掉，消化成本，把成本曲线移到新的空间去。简单说就是“你要么成本领先，要么与众不同”。
迄今为止，中国经济变化的脉络清晰；经济不确定中有可靠支点，关键是降低运营成本；未来靠思维、体制、商业模式和技术的创新突围，靠韧性转型，争取更大成功和辉煌。
夏惊鸣：乐视强大的竞争力逻辑很清晰！
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乐视生态看起来纷繁复杂，实质上商业逻辑清晰，其生态战略主要体现“未来定义未来，未来定义现在”，“生态化反”和“垂直整合”三个关键词。
“未来定义未来，未来定义现在”最核心的体现在重新定义产品。如电视，是可互动的互联网终端，是入口，就是推广渠道和分销渠道，形成了“内容——入口——用户”的核心逻辑。乐视各终端和应用又可以互为入口，互相强化。以上就是乐视“生态化反”的关键。乐视的垂直整合在开始可能是出于无奈，因为产品定义创新带来了全新的思路，只能自己做，已经形成了内容、应用、终端、平台的布局。其形成强大竞争力的逻辑已然清晰。
企业在快速发展期，一定会带来机会与时间的不平衡，机会与资金资源的不平衡，机会与人才的不平衡，机会与组织能力的不平衡。组织能力缺口是必然出现的。因此主动调整的乐视和沉静下来的小米是正确的选择，反而会更踏实，更健康。
乐视过去是“无边界”的成功，现在正在走向“边界”的成功。乐视的主动调整，核心在于战略发展与组织能力的缺口，组织能力包括资金、人才、系统等。缺口就在于需要界定“业务的边界”与“责任的边界”。而乐视主动调整战略的核心恰恰是界定“边界”。另一方面，乐视提出进行组织能力建设，本质上就是要更有利于所有乐视人承担责任，发挥作用。即使讲生态化反也是有责任边界的。
乐视的成功首先是战略创新的成功，由于商业模式的“颠覆性”“探索期”以及“生态化反”思维，也可能会带来“战略创新”的过度频繁。乐视提出放慢节奏，收缩业务，明确了业务范围，实质上，是由过去战略探索期的多动症，走向了战略成熟。
我认为要为乐视直面问题的勇气点赞，要为乐视走在正确的路上欣慰。希望在时间的熔炉里，锻造出一个真正伟大的组织。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者（精读）张晓倩，副教授、华夏基石e洞察内容编辑
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