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迪卡侬躺赢,隔壁Nike馋哭了

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迪卡侬躺赢,隔壁Nike馋哭了

迪卡侬的平替生意看起来毫不费力:不管风哪儿往哪儿吹,都能一直躺赢。

摄影:界面新闻 匡达

文|有数DataVision 黄茜琳

编辑|胡晓琪

世纪之交,迪卡侬打算来上海开出中国首店时,首先在选址上就碰了壁。

原本,迪卡侬在全球开店都是一个套路:开4000平米的大店,方便消费者拖家带口前来大采购。但在上海,它苦苦寻觅许久,最终也只能勉为其难地在尚未发达的花木地区,开出一家2000平米的店。

彼时的热闹属于其他人:在北京东方新天地彻夜排队买Nike “1st Game”的买家数以千计;李宁营收首破10亿,正为次年上市加足马力。

没在CCTV露过脸,就注定了那时的迪卡侬只能是中国民众心里的nobody。市面上随便拎出一个国产品牌,都比迪卡侬有观众缘。

但20年后,这些运动品牌却集体笑不出来了。Nike、Adidas陷在百亿美元库存里难以自拔;李宁在战略上举棋不定,时尚和运动两头落空。

在全行业深陷库存危机、大众运动品牌集体失速的这两年,反倒是当初不被人看好的迪卡侬,赢得毫不费力:它延续了稳定增长的势头,去年全球营收高达154亿欧元,大涨11%,净赚了9.23亿。

更难得的是,在消费者恨不得拿着放大镜审视产品肌理的当下,迪卡侬几乎是一边倒的好评:人们称它是“穷鬼乐园”,其名号与麦当劳旗鼓相当;往年被吐槽的“直男天堂”,忽地就成了小红书博主OOTD的核心单品,频繁和始祖鸟出现在同一场景。

寂寂无名20年,迪卡侬怎么就突然翻了身?

运动界的Costco

在迪卡侬诞生的1976年,法国体育潮流刚刚开始席卷街头,每10人里就有4人热衷运动[1];以运动品牌代理集合店为主的销售网络遍布全国,成功将阿迪达斯华夫鞋塑造成了炙手可热的流行单品。

那时盘踞主流市场的渠道商是Intersport,相较之下,迪卡侬不过是一个初出茅庐的小弟。

但这个小弟的家族背景不可小觑。迪卡侬的创始人米歇尔·雷勒克,他的堂哥是欧尚超市的创始人。

因而,当米歇尔打算押注运动潮流做点小生意时,他首先想到的是复制家族经验,将已被验证过的大卖场模式用在快速上升的运动用品行业上。

不同于Intersport在市中心开小店,以加盟模式迅速扩张的策略,迪卡侬选择亲自去郊区开直营大店。

这种方式在当时至少有两个好处:一是能够用更大的面积去承载更多的品类,900、1500平都只是基操,同时还能和Intersport形成差异化;二是通过高周转+规模化,将运动大牌卖得比专卖店还便宜。

理论上的模型固然完美,但在实际执行中惨遭变形的案例不胜枚举。而天选之子迪卡侬却靠着亲戚欧尚超市,彻底把这套模式玩通了。

为了白蹭欧尚的流量,迪卡侬直接就把它的首家门店开在了欧尚停车场,驱车前去采购的人络绎不绝,顺手就买了许多迪卡侬的便宜商品。开业第一天盛况空前,很多人宁肯屈着头也要坚持在低矮的天花板下选购,当天就卖出了9999法郎[2]。

此时,迪卡侬宁肯自己少赚点也要用低价来圈粉,人气是赚到了,但也因此扰乱了品牌的价格体系,埋下了祸根。

事实上,早在首家门店开业前8天,知名的“标志”品牌因其零售定价太低,拒绝向迪卡侬提供自行车[3]。一个月后,阿迪达斯们也纷纷停止向迪卡侬供货。

涉世未深的迪卡侬就这样惹毛了财大气粗的品牌们。道理很简单,品牌和渠道通常存在着博弈的关系,话语权掌握在更强势的那一方手中,在当时,迪卡侬显然还不具备和大品牌掰手腕的能力。

眼看着空旷的货架,迪卡侬只得一边硬着头皮冒充体育俱乐部经理到处采购,一边愤而起诉[3]。

最终,迪卡侬找到了Leleu工厂,造出了一批不同尺寸的金属灰色迪卡侬牌自行车应急;拒售的Adidas等品牌则在第二年冬天败诉,迪卡侬才将产品一一码上货架,度过了平稳拓张的几年[3]。

但好景不长,1986年,拒绝过迪卡侬的“标志”再次传来噩耗,委婉表示将减少产量,不再能满足迪卡侬的自行车订单。米歇尔彻底愤怒,甩了一句:“我们会设计并创造自己的产品。”[4]同年,迪卡侬自产自销的第一款自行车“挑战者号”面世。

彼时,不少大型零售商都开始做自有品牌,但远谈不上高质低价。迪卡侬的产品最初也谈不上多好,但它在卖货思路上颇有华强北的神韵:什么大牌火就模仿什么,价格总会低15-20%。一旦造出来,就会下架原来的品牌[1]。

1996年,迪卡侬开始大力推进自有品牌战略,每个品牌分属一门运动,品质这字眼开始高频出现。2005年,一款标价49.9美元的2s快开帐篷横空出世,真正把迪卡侬送出圈。仅一款单品就为其带来了累计近4亿欧元的入账,市面上一度涌现出了40多种仿制品[1]。

抄了20几年优秀作业的迪卡侬,终于等到了被抄作业的时候。

到了1997年,迪卡侬已经不再只仰赖品牌过活:它的自有品牌占到营业额的52%[1]。悄然从运动用品界的欧尚,变成了Costco。

此时,山姆自有品牌Member’s Mark刚刚诞生,Costco自有品牌kirkland的保健品,还要等22年才会抵达中国内地(大陆)。论自有品牌,迪卡侬早就玩明白了,但它是怎么做到的?

性价比密码

在相当长的一段时间里,迪卡侬几乎不做品牌广告,但这不妨碍它成为营销大师。

门店之于迪卡侬,就是最好的引流利器。就像Costco以免费试吃作为提高时长和黏性一样,迪卡侬专门划出15%的门店面积,供人免费玩轮滑、射箭和健身,再加上宽松的停车福利,自然就成了穷鬼迪士尼。

不爱玩也没关系,摆点引流爆品,总有人会满意离去。比如12.9元的Quechua10L背包,直接让每家超市的结账人数增加了1.5万人次[2]。

除此以外,迪卡侬将海外的宽松退换货政策也带来了中国,自2016年开始,退换货不限时间、地点,甚至有人把裤子穿得磨破裆了还能换。

在消费者对每个品牌都平等地缺乏认知的时候,强大售后无疑能最大限度打消购买顾虑。比如前面提到的12.9元的背包,质保10年。

当然,最重要的是,它实在是太便宜了。

便宜到甚至有品牌商认为,迪卡侬引进自己是为了衬托其自有品牌[3]。而且这些年还有越来越便宜的趋势,2015年的平均价格比2014还低了68美分[2]。

论便宜这门技术活儿,迪卡侬这个抠门大师有话要说:

首先,跟耐克、阿迪们的卖品牌溢价生意不同,迪卡侬本质上赚的是薄利多销的辛苦钱。这决定了迪卡侬没法走耐克们的轻资产路线,而是可能多地介入产业链:

在研发设计、采购生产、物流仓储、渠道和营销等众多环节上,迪卡侬只在生产端更多借力供应商,其他方面则是能建则建。拿中国的四大物流中心来说,大小就等于1/3个上海迪士尼。但随着流程的简化和规模化生产,这些成本在后期也会越摊越薄。

总的来说,它有以下特点:

(1)选址多在郊区,有购地自建和开发商合作租赁两种方式,长达20年的租赁能极大降低租金成本。

(2)迪卡侬是仓储式门店,能省下不少装修和租仓库的钱。

(3)采用RFID自动盘点机器人,盘点一家4000米的门店只用1.5小时,大大减少了人力成本[5]。

(4)当过阿迪达斯们的分销商后,迪卡侬发誓只做DTC,既能不让中间商赚差价,自然也没有耐克销不完库存的烦恼。

(5)在一份十年前的媒体采访中,迪卡侬中国区的媒体经理曾透露,迪卡侬几乎不做广告,营销费用率不到1%[6]。赞助赛事、合作球队还是这几年才密集起来的。相比之下,运动品牌们的营销费用率基本都是30%起步。

其次,虽然迪卡侬全球SKU多达35000个,但效率依然很高。2014年库存周转天数就已经达到40.1天[7],同期安踏是58天。

面对庞杂的供应链管理,迪卡侬的思路是做减法。它一面用派驻不同地区的生产办公室来监督供应商工厂,另一面通过给供应商评级来优胜劣汰。近年来,它的战略级供应商数量稳步上升,二级供应商仅在去年就减少了44家,以此确保优质产能可以持续效力。

在这套成本领先的模式下,迪卡侬的净利率只有6.5%,远低于远低于耐克的11.6%、李宁的17.6%。但它靠着年销12亿件产品的薄利,撑起了其高达9.1亿欧元的净利润,是李宁的1.65倍。

但问题是,一直都以便宜著称的迪卡侬,怎么今年突然就火了?

平替生意

这几年,可能是大众运动品牌感觉自己“不行”最频繁的几年。

曾经站在舞台中央的角色,已经纷纷换上了新面孔:瑜伽有Lululemon、跑步有Salomon、滑雪有Descente、冲锋衣有始祖鸟......

强如Nike,也在层出不穷的细分户外风口面前无力招架。但既不混大众品牌圈,也跟高端不搭边的迪卡侬反而成为最大赢家。

事实上,这些高端品牌引领潮流过后,它们自身未必能完全承接住所有需求。大量嫌贵的消费者,扭头就进了迪卡侬。比如今年来,大量被始祖鸟的高价吓退的消费者,直接把“始祖鸟平替”迪卡侬559元的MH500冲锋衣买到断货。

迪卡侬就这样承接住了太多这种从四面八方涌来的平替需求:2020年瑜伽火了,迪卡侬应时推出瑜伽品牌Kimjaly;2021年露营火了,Q1推出的“新品”柴火炉超额完成原计划一年的销量;当年5月,露营品类的产能排到了2022年[8]。

除了户外潮流,一些诡异的风也能惠及迪卡侬。《五十度灰》上映之后,它的马术配件销量呈现爆炸式增长[9]。

但市面上这么多品牌,凭什么是迪卡侬接住了泼天的富贵?

说起来,迪卡侬得给其他品牌磕个头。一方面,大众运动品牌的主力品类是鞋服,本身针对的就是跑步、篮球、足球这种轻装上阵就能展开的日常运动。而这些年相继火起来的露营、滑雪、飞盘往往需要装备加持。这刚好击中大众品牌的短板。

另一方面,大众品牌以鞋服占据了消费者心智,反过来也被定型的心智限制。比如提到耐克很难绕得过AJ,即便它现在连夜推出皮划艇,也未必有人买单。

迪卡侬就不一样了,它本身做的就是一门全品类的平替生意。

它一度手握85个自有品牌(现36个),覆盖了80多种运动,每个品类还划分了不同的价格带。光是自行车,就提供了999.9-20999.9元不等的价位选择,从小白到进阶玩家的需求都能满足。

由于牢牢占据了同等价位中质量最好的心智,迪卡侬的平替生意看起来毫不费力:不管风哪儿往哪儿吹,都能一直躺赢。

尾声

对于一家企业来说,最复杂也最高明的投资,是押注一个即将起飞的时代。

更具体地说,只有在保守压倒一切、性价比占据上风的转折关口,才有被不那么鲜明的品牌主导市场的几年窗口期。

这正是迪卡侬的厉害所在。1998年,迪卡侬通过上海莘庄的一家工厂直销店,窥见了中国市场巨大的消费潜力。5年后,一拿到外商独资批复,迪卡侬就在上海开了首家门店,并毅然把大中华区总部从香港迁至浦东。

回顾它的历个重要节点,会发现它的每一次史诗级跨越,都紧随时代脉搏。之前的法国如此,今天的中国亦然。

有意思的是,今年10月,迪卡侬正考虑以10亿美元左右的估值,出售中国子公司的少数股权[10]。迪卡侬似乎正在打算从中国高位套现,转而押注印度市场。据《金融时报》,迪卡侬承诺未来5年向其在印度的零售、物流和制造业务投资1亿欧元。

近些年,印度体育产业快速崛起,2023财年,迪卡侬在印度就大涨了37%,达到395.5亿卢比(约合34亿人民币)。

也许很快,下一个法国奇迹又要诞生了。

参考资料

[1]Decathlon and the 2 Second Tent: From Discount to Innovation (1976–2008),The International Journal of the History of Sport

[2]迪卡侬你学不会,也不配学,半佛仙人

[3]L'histoire de la marque Decathlon,e-marketing.fr

[4]Manufacturing in Ethiopia: Decathlon’s Partnership Model,Dorothée Baumann-Pauly, Lorenzo Massa, &Natasja Sheriff

[5]怎样将80多种运动带给中国用户?看迪卡侬如何构建 “人货场”,懒熊体育

[6]【案例】迪卡侬的口碑营销揭秘,成功营销

[7]The market trend of a largescale retail’s store: Decathlon Italy,Antonella Baccarin

[8]中国露营市场调研报告:热潮背后的装备产业链、营地服务和商业机会,懒熊体育

[9]Decathlon sur les sommets,LesEchos

[10]Decathlon Weighs Minority Stake Sale in $1 Billion China Business,Bloomberg

制图:黄茜琳、贾颖 设计:疏睿

责任编辑:胡晓琪

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

迪卡侬

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迪卡侬躺赢,隔壁Nike馋哭了

迪卡侬的平替生意看起来毫不费力:不管风哪儿往哪儿吹,都能一直躺赢。

摄影:界面新闻 匡达

文|有数DataVision 黄茜琳

编辑|胡晓琪

世纪之交,迪卡侬打算来上海开出中国首店时,首先在选址上就碰了壁。

原本,迪卡侬在全球开店都是一个套路:开4000平米的大店,方便消费者拖家带口前来大采购。但在上海,它苦苦寻觅许久,最终也只能勉为其难地在尚未发达的花木地区,开出一家2000平米的店。

彼时的热闹属于其他人:在北京东方新天地彻夜排队买Nike “1st Game”的买家数以千计;李宁营收首破10亿,正为次年上市加足马力。

没在CCTV露过脸,就注定了那时的迪卡侬只能是中国民众心里的nobody。市面上随便拎出一个国产品牌,都比迪卡侬有观众缘。

但20年后,这些运动品牌却集体笑不出来了。Nike、Adidas陷在百亿美元库存里难以自拔;李宁在战略上举棋不定,时尚和运动两头落空。

在全行业深陷库存危机、大众运动品牌集体失速的这两年,反倒是当初不被人看好的迪卡侬,赢得毫不费力:它延续了稳定增长的势头,去年全球营收高达154亿欧元,大涨11%,净赚了9.23亿。

更难得的是,在消费者恨不得拿着放大镜审视产品肌理的当下,迪卡侬几乎是一边倒的好评:人们称它是“穷鬼乐园”,其名号与麦当劳旗鼓相当;往年被吐槽的“直男天堂”,忽地就成了小红书博主OOTD的核心单品,频繁和始祖鸟出现在同一场景。

寂寂无名20年,迪卡侬怎么就突然翻了身?

运动界的Costco

在迪卡侬诞生的1976年,法国体育潮流刚刚开始席卷街头,每10人里就有4人热衷运动[1];以运动品牌代理集合店为主的销售网络遍布全国,成功将阿迪达斯华夫鞋塑造成了炙手可热的流行单品。

那时盘踞主流市场的渠道商是Intersport,相较之下,迪卡侬不过是一个初出茅庐的小弟。

但这个小弟的家族背景不可小觑。迪卡侬的创始人米歇尔·雷勒克,他的堂哥是欧尚超市的创始人。

因而,当米歇尔打算押注运动潮流做点小生意时,他首先想到的是复制家族经验,将已被验证过的大卖场模式用在快速上升的运动用品行业上。

不同于Intersport在市中心开小店,以加盟模式迅速扩张的策略,迪卡侬选择亲自去郊区开直营大店。

这种方式在当时至少有两个好处:一是能够用更大的面积去承载更多的品类,900、1500平都只是基操,同时还能和Intersport形成差异化;二是通过高周转+规模化,将运动大牌卖得比专卖店还便宜。

理论上的模型固然完美,但在实际执行中惨遭变形的案例不胜枚举。而天选之子迪卡侬却靠着亲戚欧尚超市,彻底把这套模式玩通了。

为了白蹭欧尚的流量,迪卡侬直接就把它的首家门店开在了欧尚停车场,驱车前去采购的人络绎不绝,顺手就买了许多迪卡侬的便宜商品。开业第一天盛况空前,很多人宁肯屈着头也要坚持在低矮的天花板下选购,当天就卖出了9999法郎[2]。

此时,迪卡侬宁肯自己少赚点也要用低价来圈粉,人气是赚到了,但也因此扰乱了品牌的价格体系,埋下了祸根。

事实上,早在首家门店开业前8天,知名的“标志”品牌因其零售定价太低,拒绝向迪卡侬提供自行车[3]。一个月后,阿迪达斯们也纷纷停止向迪卡侬供货。

涉世未深的迪卡侬就这样惹毛了财大气粗的品牌们。道理很简单,品牌和渠道通常存在着博弈的关系,话语权掌握在更强势的那一方手中,在当时,迪卡侬显然还不具备和大品牌掰手腕的能力。

眼看着空旷的货架,迪卡侬只得一边硬着头皮冒充体育俱乐部经理到处采购,一边愤而起诉[3]。

最终,迪卡侬找到了Leleu工厂,造出了一批不同尺寸的金属灰色迪卡侬牌自行车应急;拒售的Adidas等品牌则在第二年冬天败诉,迪卡侬才将产品一一码上货架,度过了平稳拓张的几年[3]。

但好景不长,1986年,拒绝过迪卡侬的“标志”再次传来噩耗,委婉表示将减少产量,不再能满足迪卡侬的自行车订单。米歇尔彻底愤怒,甩了一句:“我们会设计并创造自己的产品。”[4]同年,迪卡侬自产自销的第一款自行车“挑战者号”面世。

彼时,不少大型零售商都开始做自有品牌,但远谈不上高质低价。迪卡侬的产品最初也谈不上多好,但它在卖货思路上颇有华强北的神韵:什么大牌火就模仿什么,价格总会低15-20%。一旦造出来,就会下架原来的品牌[1]。

1996年,迪卡侬开始大力推进自有品牌战略,每个品牌分属一门运动,品质这字眼开始高频出现。2005年,一款标价49.9美元的2s快开帐篷横空出世,真正把迪卡侬送出圈。仅一款单品就为其带来了累计近4亿欧元的入账,市面上一度涌现出了40多种仿制品[1]。

抄了20几年优秀作业的迪卡侬,终于等到了被抄作业的时候。

到了1997年,迪卡侬已经不再只仰赖品牌过活:它的自有品牌占到营业额的52%[1]。悄然从运动用品界的欧尚,变成了Costco。

此时,山姆自有品牌Member’s Mark刚刚诞生,Costco自有品牌kirkland的保健品,还要等22年才会抵达中国内地(大陆)。论自有品牌,迪卡侬早就玩明白了,但它是怎么做到的?

性价比密码

在相当长的一段时间里,迪卡侬几乎不做品牌广告,但这不妨碍它成为营销大师。

门店之于迪卡侬,就是最好的引流利器。就像Costco以免费试吃作为提高时长和黏性一样,迪卡侬专门划出15%的门店面积,供人免费玩轮滑、射箭和健身,再加上宽松的停车福利,自然就成了穷鬼迪士尼。

不爱玩也没关系,摆点引流爆品,总有人会满意离去。比如12.9元的Quechua10L背包,直接让每家超市的结账人数增加了1.5万人次[2]。

除此以外,迪卡侬将海外的宽松退换货政策也带来了中国,自2016年开始,退换货不限时间、地点,甚至有人把裤子穿得磨破裆了还能换。

在消费者对每个品牌都平等地缺乏认知的时候,强大售后无疑能最大限度打消购买顾虑。比如前面提到的12.9元的背包,质保10年。

当然,最重要的是,它实在是太便宜了。

便宜到甚至有品牌商认为,迪卡侬引进自己是为了衬托其自有品牌[3]。而且这些年还有越来越便宜的趋势,2015年的平均价格比2014还低了68美分[2]。

论便宜这门技术活儿,迪卡侬这个抠门大师有话要说:

首先,跟耐克、阿迪们的卖品牌溢价生意不同,迪卡侬本质上赚的是薄利多销的辛苦钱。这决定了迪卡侬没法走耐克们的轻资产路线,而是可能多地介入产业链:

在研发设计、采购生产、物流仓储、渠道和营销等众多环节上,迪卡侬只在生产端更多借力供应商,其他方面则是能建则建。拿中国的四大物流中心来说,大小就等于1/3个上海迪士尼。但随着流程的简化和规模化生产,这些成本在后期也会越摊越薄。

总的来说,它有以下特点:

(1)选址多在郊区,有购地自建和开发商合作租赁两种方式,长达20年的租赁能极大降低租金成本。

(2)迪卡侬是仓储式门店,能省下不少装修和租仓库的钱。

(3)采用RFID自动盘点机器人,盘点一家4000米的门店只用1.5小时,大大减少了人力成本[5]。

(4)当过阿迪达斯们的分销商后,迪卡侬发誓只做DTC,既能不让中间商赚差价,自然也没有耐克销不完库存的烦恼。

(5)在一份十年前的媒体采访中,迪卡侬中国区的媒体经理曾透露,迪卡侬几乎不做广告,营销费用率不到1%[6]。赞助赛事、合作球队还是这几年才密集起来的。相比之下,运动品牌们的营销费用率基本都是30%起步。

其次,虽然迪卡侬全球SKU多达35000个,但效率依然很高。2014年库存周转天数就已经达到40.1天[7],同期安踏是58天。

面对庞杂的供应链管理,迪卡侬的思路是做减法。它一面用派驻不同地区的生产办公室来监督供应商工厂,另一面通过给供应商评级来优胜劣汰。近年来,它的战略级供应商数量稳步上升,二级供应商仅在去年就减少了44家,以此确保优质产能可以持续效力。

在这套成本领先的模式下,迪卡侬的净利率只有6.5%,远低于远低于耐克的11.6%、李宁的17.6%。但它靠着年销12亿件产品的薄利,撑起了其高达9.1亿欧元的净利润,是李宁的1.65倍。

但问题是,一直都以便宜著称的迪卡侬,怎么今年突然就火了?

平替生意

这几年,可能是大众运动品牌感觉自己“不行”最频繁的几年。

曾经站在舞台中央的角色,已经纷纷换上了新面孔:瑜伽有Lululemon、跑步有Salomon、滑雪有Descente、冲锋衣有始祖鸟......

强如Nike,也在层出不穷的细分户外风口面前无力招架。但既不混大众品牌圈,也跟高端不搭边的迪卡侬反而成为最大赢家。

事实上,这些高端品牌引领潮流过后,它们自身未必能完全承接住所有需求。大量嫌贵的消费者,扭头就进了迪卡侬。比如今年来,大量被始祖鸟的高价吓退的消费者,直接把“始祖鸟平替”迪卡侬559元的MH500冲锋衣买到断货。

迪卡侬就这样承接住了太多这种从四面八方涌来的平替需求:2020年瑜伽火了,迪卡侬应时推出瑜伽品牌Kimjaly;2021年露营火了,Q1推出的“新品”柴火炉超额完成原计划一年的销量;当年5月,露营品类的产能排到了2022年[8]。

除了户外潮流,一些诡异的风也能惠及迪卡侬。《五十度灰》上映之后,它的马术配件销量呈现爆炸式增长[9]。

但市面上这么多品牌,凭什么是迪卡侬接住了泼天的富贵?

说起来,迪卡侬得给其他品牌磕个头。一方面,大众运动品牌的主力品类是鞋服,本身针对的就是跑步、篮球、足球这种轻装上阵就能展开的日常运动。而这些年相继火起来的露营、滑雪、飞盘往往需要装备加持。这刚好击中大众品牌的短板。

另一方面,大众品牌以鞋服占据了消费者心智,反过来也被定型的心智限制。比如提到耐克很难绕得过AJ,即便它现在连夜推出皮划艇,也未必有人买单。

迪卡侬就不一样了,它本身做的就是一门全品类的平替生意。

它一度手握85个自有品牌(现36个),覆盖了80多种运动,每个品类还划分了不同的价格带。光是自行车,就提供了999.9-20999.9元不等的价位选择,从小白到进阶玩家的需求都能满足。

由于牢牢占据了同等价位中质量最好的心智,迪卡侬的平替生意看起来毫不费力:不管风哪儿往哪儿吹,都能一直躺赢。

尾声

对于一家企业来说,最复杂也最高明的投资,是押注一个即将起飞的时代。

更具体地说,只有在保守压倒一切、性价比占据上风的转折关口,才有被不那么鲜明的品牌主导市场的几年窗口期。

这正是迪卡侬的厉害所在。1998年,迪卡侬通过上海莘庄的一家工厂直销店,窥见了中国市场巨大的消费潜力。5年后,一拿到外商独资批复,迪卡侬就在上海开了首家门店,并毅然把大中华区总部从香港迁至浦东。

回顾它的历个重要节点,会发现它的每一次史诗级跨越,都紧随时代脉搏。之前的法国如此,今天的中国亦然。

有意思的是,今年10月,迪卡侬正考虑以10亿美元左右的估值,出售中国子公司的少数股权[10]。迪卡侬似乎正在打算从中国高位套现,转而押注印度市场。据《金融时报》,迪卡侬承诺未来5年向其在印度的零售、物流和制造业务投资1亿欧元。

近些年,印度体育产业快速崛起,2023财年,迪卡侬在印度就大涨了37%,达到395.5亿卢比(约合34亿人民币)。

也许很快,下一个法国奇迹又要诞生了。

参考资料

[1]Decathlon and the 2 Second Tent: From Discount to Innovation (1976–2008),The International Journal of the History of Sport

[2]迪卡侬你学不会,也不配学,半佛仙人

[3]L'histoire de la marque Decathlon,e-marketing.fr

[4]Manufacturing in Ethiopia: Decathlon’s Partnership Model,Dorothée Baumann-Pauly, Lorenzo Massa, &Natasja Sheriff

[5]怎样将80多种运动带给中国用户?看迪卡侬如何构建 “人货场”,懒熊体育

[6]【案例】迪卡侬的口碑营销揭秘,成功营销

[7]The market trend of a largescale retail’s store: Decathlon Italy,Antonella Baccarin

[8]中国露营市场调研报告:热潮背后的装备产业链、营地服务和商业机会,懒熊体育

[9]Decathlon sur les sommets,LesEchos

[10]Decathlon Weighs Minority Stake Sale in $1 Billion China Business,Bloomberg

制图:黄茜琳、贾颖 设计:疏睿

责任编辑:胡晓琪

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