作者：荆泽峰

Z公司是某央企集团的全资公司，是国际上核仪表和控制系统领域，产品链最长、品种最齐全、配备最完整的专业核仪控供应商。在2014年底，Z公司为解决现有薪酬体系存在的问题，决定由公司人力资源部牵头，对现有薪酬体系进行优化调整。

本案例主要呈现Z公司本次薪酬体系优化调整的主要思路与内容：

一、薪酬优化的总体思路

本次薪酬体系优化的总体思路有两个：一是将薪酬体系置于整个人力资源管理系统，考虑薪酬与岗位管理、绩效管理以及任职资格管理的对接；二是在薪酬优化中考虑了多种付酬因素对薪酬的影响，比如：根据公司的财务与市场状况考虑整体薪酬水平，根据岗位价值评估确定岗位职级，根据任职资格等级评价结果确定员工个人职级，根据绩效评价确定员工的绩效工资。

二、 薪酬优化的

指导思想与薪酬理念

本次薪酬优化按“三大原则”的指导思想展开，即激励原则、稳定原则和系统原则，其中：激励原则指的是鼓励能者多劳、多劳多得，让有能力的人充分发挥才能；稳定原则指的是在公司可承受范围内实行增量调整，确需调减的给予个人提升周期；系统原则指的是考虑薪酬与人力资源其他模块的关系，预留接口，其他模块完善即可导入。

在薪酬理念方面，主要回答了为什么付薪的问题，对不同序列的人群，付薪要素选择的侧重点体现出差异。其中：管理序列、职能序列、技能序列主要考虑岗位，然后是绩效和能力，因此对管理序列、职能序列和技能序列是基于岗位价值评价确定其职级；技术序列主要考虑能力，然后是绩效和岗位，因此对技能序列是基于任职资格等级确定职级。

三、 岗位价值评估

根据薪酬理念的要求，对管理序列、职能序列和技能序列的所有岗位进行了岗位价值评估，其中管理序列和职能序列采用的是“太和岗位价值评估工具”、技能序列采用的是国际通行的专门针对一线岗位的“日内瓦范本”评估方法。具体评估程序如下：

1、清岗：对全部岗位进行梳理，编写《岗位说明书》，明确岗位设置的目的、岗位职责、任职要求等内容，作为岗位价值评价的依据。

2、组建岗位价值评估专家组：为体现公司不同层级对薪酬优化的参与感，由公司各层级共44人组成岗位价值评估专家组，其中：高层有5人，中层有24人，职工代表有15人。

3、对岗位价值评估专家组成员进行培训：为了让评估专家组成员对评估工具和评估标准有统一的认识，人力资源部就岗位价值评估工具的内容对专家组成员进行了统一培训，并现场选择了典型岗位进行了试评价和打分结果分析，一方面加深专家组成员对评估标准的理解，另一方面也将典型岗位的评估结果作为后续全部岗位评价的参照系。

4、全部岗位评价：由岗位价值评估专家组成员根据各岗位《岗位说明书》的内容描述，完成全部岗位的岗位价值评估，形成各岗位点数。

5、岗位价值评估结果统计：由第三方专家对岗位评估专家组完成的各岗位价值评估结果进行统计，一方面，去掉两个最高分和两个最低分后计算平均数，该平均数即作为该岗位的岗位价值评估点数；另一方面，使用统计学的原理，通过对各岗位点数变异系数进行控制，确保岗位价值评估结果更符合一致性趋势。

6、确定岗位基准职级：根据全部岗位的岗位价值评估结果，分序列按线性分段方式进行了区间划分，根据岗位点数落入的区间，确定各序列各岗位的基准职级。

四、职级体系与职级标准

管理序列、职能序列和技能序列按岗位价值评估结果直接确定岗位基准职级，形成各岗位职级地图（详见附件一《岗位序列分类表》），技术序列按任职资格等级确定职级，其中：D5为初级设计师、D4为中级设计师、D3为高级设计师、D2为资深设计师、D1为学科带头人。

确定职级体系后，综合考虑公司现有薪酬总额，可支付能力、现有人员的收入分布现状、人员分布状况、中层内部、基层内部和中层与基层之间的薪酬跨度、外部行业数据参照等等因素，形成初步的Z公司薪酬等级与薪酬标准表（含基本工资、岗位工资、绩效工资）。

此后，按员工岗位和任职资格等级的状况，将全部员工带入优化后的薪酬体系，反复测算和调试，最终确定了Z公司的职级薪酬标准，详见附件二《Z公司薪酬体系表》。

五、 薪酬定级与薪酬测算

薪酬定级按三个步骤开展：

第一步：定序列，依据个人所在岗位对应序列确定M/D/O/F；

第二步：定职级，技术序列按任职资格等级确定其在D1-D5的位置，其他序列按《岗位序列分类表》（附件一），确定其在M1-M5、F1-F4、O1-O3的位置；

第三步：定小级，技术序列按任职资格等级的小级（预备等、基础等、普通等、职业等）和资历确定，其他序列按任职资格等级认证确定。

同时，人力资源部按薪酬定级的三个步骤，对全体人员进行了薪酬测算和模拟。

六、 薪酬动态调整

薪酬动态调整是保持薪酬活力的核心手段，公司未来薪酬动态调整主要有三种方式：

第一，外部环境变化：当行业薪酬水平变化时，通过薪酬标准进行调整（通过薪酬对标，两年一次）；当社会整体收入水平提高时，通过基本工资调整（按城市最低工资标准的增加额，每年一次）。

第二，公司内部变化：当公司价值导向变化时，需定期进行岗位价值修正，调整岗位基准职级（发生后进行）；当组织结构或岗位设置变化时，对相关岗位进行价值评估，确定变化岗位的基准职级（发生后进行）。

第三，员工个人变化：当员工能力水平变化时，通过任职资格等级认证/技能鉴定结果调整个人职级（每年一次）；当员工岗位变化时，在新岗位的职级区间内进行调整（发生后下月调整）。

七、 优化后薪酬体系的变化点

优化后的薪酬体系，与原薪酬体系相比，主要有如下区别：

1、明确了薪酬优化的指导思想；

2、明确了薪酬理念，对各序列人员的付薪要素进行了明确，由此确定了各序列人员的职级确定方式；

3、岗位价值评估公开、透明，由中高层、职工代表等44人参与岗位价值评价，并通过变异系数等统计学指标进行控制；

4、重新梳理了公司职级体系，并在各序列间达成平衡；

5、明确了薪酬动态调整的几类方式和调整时间；

6、通过岗位价值评价的过程，让职工代表参与薪酬设计的过程，加强认同度。