文：王晗 编辑：李靖

最近，沃尔玛第三次增持京东股份的消息引发关注，仅半年时间，沃尔玛持有的京东股权从2016年6月的5%一路增加至12%，增持间隔短且迅速，一跃成为其仅次于腾讯、刘强东之后的第三大股东。这不仅仅是单纯的财务投资，而是战略入股，意味着沃尔玛视京东为中国电商布局中关键的一环。

从背景看，拥有世界众多零售业巨头的美国，在O2O零售业席卷全球的这些年里，受到了不小的冲击，不仅沃尔玛，相当多的巨头都开始了打造“原生O2O业务”的脚步，从梅西百货与哈德森百货利用精准微定位技术抗击电商冲击，到史泰博“小面积门店加网络零售”变革，再到杰西潘尼分三部分进行O2O布局，传统巨头的产业升级正如火如荼。凤凰文创在此为您对美国零售巨头的转型路径为您进行详细梳理。

电商多领域推进合作，沃尔玛增持京东股权

京东日前递交的SEC文件显示，截至2016年12月31日，沃尔玛一共持有京东23.85亿股A类普通股，占京东总的A类普通股的12.1%。

早前的2016年6月，双方同时宣布，沃尔玛将获得京东发行总股本的5%，并在多个战略领域进行合作。到去年10月，沃尔玛第一次宣布增持，所持有的京东A类普通股增加至10.8%，并获得京东董事会观察员资格。最近披露的为沃尔玛的第三次增持股份。

值得注意的是，在第一次增持后，沃尔玛又战略投资了新达达5000万美元（约合3.36亿元人民币），这是一家去年4月刚刚合并成立的新公司，拥有本地即时物流平台“达达”和生鲜商超O2O平台“京东到家”，京东以“京东到家”业务换取了新达达47.4%的股权并一举成为最大股东。

沃尔玛启动全球收购模式，向全品类O2O零售公司转型

之说以说沃尔玛对京东不仅是财务投资，而是战略入股，是因为目前已经其呈现的落地动作包括：沃尔玛旗下山姆会员商店独家入驻京东；沃尔玛全球E购停止独立的App业务并且以沃尔玛全球官方旗舰店的方式入驻京东全球购；广州、深圳等地的20多家沃尔玛购物广场作为首批门店接入京东到家平台。

而沃尔玛对电商的大手笔投资不仅仅发生在中国，去年8月，沃尔玛宣布以约33亿美元的价格收购电商“亚马逊挑战者”Jet.com，被业界认为是其在电商领域挑战亚马逊做出的最大动作，9月末印度最大电商Flipkart也进入沃尔玛的收购清单。

过去，沃尔玛曾逐步增持并全资控股1号店，虽然提前“占座”，但并未因此在电商领域有所突破。沃尔玛对电商寄予的厚望促使它再次出手，去年沃尔玛将在中国的电商发展以及实体零售的转型等几乎所有机会都押在了京东一家上。

其实对沃尔玛来说，实体门店的发展还在寻找新的发展路径阶段。从其线下业务来看， 2015年沃尔玛在华新开门店23家，仅关闭1家门店。而从2016年1月1日至12月31日，沃尔玛新开24家店（含3家山姆会员店），关闭门店13家。另一方面，电商对于零售业务的推动在全球范围内都有目共睹，沃尔玛中国已经明确提出“致力于成为一家真正的全品类O2O零售公司”。

沃尔玛2015年推出了O2O平台“沃尔玛”App，在广州、深圳等地率先试水，但一直没有广泛铺开。2016年最早接入“京东到家”平台的20多家沃尔玛门店，也是基于“沃尔玛”O2O平台的覆盖范围展开服务。

不过，在沃尔玛和京东到家的O2O大戏刚刚开幕时，国内的O2O热潮已经退烧，提供送货到家业务的公司大多偃旗息鼓或者收缩业务，单纯地将消费者在O2O平台上下单的商品送货到家并不是一个走得通的模式，实体门店和O2O平台需要在商品、库存、供应链等各个方面打通运作，另外，实体门店的生鲜商品对于O2O化有着目前难以越过的标准化障碍，这些都决定了O2O双方需要深度捆绑合作，愿意为此做出改变和付出，仅有董事会观察员身份的沃尔玛可能需要继续增持京东才能推动双方合作有效深入地开展下去，才能“成为一家真正的全品类O2O零售公司”。

美国传统零售业受电商冲击，各大企业另辟蹊径

事实上，传统零售业的转型并非是国内零售商面对的问题，在全球范围内，各大零售商也都在这方面做出了自己的尝试，不少取得了相当大的成功。美国可谓是全球顶级零售商的聚集地和发源地，它们在如何应对时代的挑战？下面梳理几家美国零售业巨头在O2O业务中的尝试。

梅西百货与哈德森百货：利用精准微定位技术抗击电商冲击

作为店内的最新技术，iBeacons（精准微定位技术）几乎已经成为了每一个零售商都在考虑的东西，因为它是店内抗击电商冲击的一大创新理念。这其中声势最为浩大的就是梅西百货——自2014年8月起，它在旗下800余家店铺中安装了4000多个定位设备。iBeacons技术最大的特点就是当顾客的手机连接上店内无线热点（Wi-Fi）后，店铺马上就知道谁来了、他在哪里、他的购买历史等信息，然后只要将之发到客户代表的设备中，客户代表就可以为顾客提供符合其需求的帮助和服务。

另一方面，由于能即时了解顾客位置，那么这项技术还可以让一些相关广告、兑换券“奇迹般地”出现在顾客的手机中，通过激发顾客“占便宜”的心理引诱其非计划性购买。

哈德森百货（Hudson Department）也导入了iBeacons技术，其运营思路和梅西百货非常相似。根据其官方提供的数据显示，在推送服务的参与度超过50％的同时，根据位置所赠出兑换券的利用率也接近30％。

引导顾客去更近的店铺、推荐更符合需求的商品精选是传统零售回击的第一步，而第二步就是拥抱最新科技，而不是看着新兴科技企业占领所有的蓝海市场后，再去和这些已经站稳脚跟的企业拼刺刀。

史泰博：推动“小面积门店加网络零售”变革

面对诸如亚马逊一样的互联网巨头，史泰博积极调整，计划在2015年前关掉225家线下门店，而将更多的资源用在网络销售上。2013年，史泰博的网络销售份额已占到集团销售总额的45%。

在多渠道方面，史泰博一直在做着各种尝试，新开的店铺则将其面积调整到原来的一半，因为史泰博发现小面积门店加上网络零售的方式更能适应现在的消费状况，缩小的线下店面成本也能提高平效业绩。除了在店面上做了相关调整外，为了直面与亚马逊的竞争，史泰博将它的销售品牌已从之前的10万种增加至目前的50万种，因为全民互联网化的办公条件，办公用品的销售需求已大不如前，因此扩展品类成了史泰博的必然之选。虽然去年底史泰博的销售业绩有一定的回落，但其仍是美国首屈一指的零售巨头。

杰西潘尼：分三部分进行O2O布局

如何将线上线下消费需求高效连接起来？美国知名连锁百货商场杰西潘尼（J.C. Penney）将自己的O2O布局分为三个部分。

一、推出电商网站、优化产品组合。重新调整线上产品分类与布局，把在线业务看做杰西潘尼扩展新客户的一种方式，而不仅仅是对线下百货商店商品颜色、尺码等方面的补充，使消费者逐渐能从杰西潘尼买到更多品种的商品，提升用户体验感的同时积累杰西潘尼的全渠道经验。

二、重组库存结构。杰西潘尼正在优化线下百货商店基于数字分析的位置服务，包括物流配送，从而充分发挥传统老牌百货零售商多年积累下来的商业优势。从Oracle(甲骨文软件系统有限公司)购买库存分配工具，然后分析每个区域不同的人口密集程度，从而确保每个百货商店和库存中心都有合适数量的库存。

三、基于互联网技术的个性化营销。杰西潘尼正在做一些基础性的工作，以便后期能发力目标更加明确的个性化营销，包括专注于提升杰西潘尼的用户体验、为客户提供个性化服务，利用移动互联网技术使线上电商网站与线下百货商店高效连接，同时还要求基于移动互联网的精准营销必须实现高ROI。

实际上，传统零售业的转型一直强调以实体为重心，但同时下定决心进行O2O转型，尤其是在像美国这样零售行业业历史悠久的国家，如能利用移动互联网及其技术顺利实现O2O转型，梅西百货、杰西潘尼等老牌传统零售企业仍会是国民经济发展的主要动力。

┏本文由凤凰文创原创，转载请注明出处、署名

┗与我们互动，请关注微信公号“凤凰文创洞察”