今天就说一个事，当老大的，如何让团队长治久安，尤其是不被一些牛人威胁团队的稳定？这不光是很多老板操心的事，也是很多主管操心的事。

怎么解决这个问题，要做的事情不少。我以为，最核心的就两条：

第一，要努力培养多面手，一个岗位，你团队内部尽量要有多人可胜任。这个可以靠多轮岗、换岗来完成，这对培养团队成员的能力，增加业务持续性都有好处。

好比，你们这一行，有的人写东西，有的人做运营。你要让能写的更会写，能运营的更会运营，也应该让写的懂一些运营，让运营的也能写一写。这样，万一有个写的走了，运营的可以上去补一补，不至于一下子无米下锅，断档无接。

第二，也是最重要的。你要用业务标准化去让你的人很能做业务，而不要靠能人的主观能动性去把业务做到很能。换句话说，你要把你的岗位，尽量做成一个有一定基础的新人很快就能按章胜任的岗位，而不是让你这个岗位，成为一个需要人自己摸着石头过河多少年才能胜任的岗位。

最重要的是把业务、岗位的操作标准化。这个事情怎么做，你有清晰的规定和作业标准。这有弊端，会限制人的主观能动性的发挥，但也有显著的好处——

第一，你有这么一套标准化的东西，让新人也能尽快按照这个做出来，甚至成为能人，就可以少一份老人撂挑子的担心。好比，一个岗位能人80%的东西你若能标准化，原来的能人即使离开，你很快就能找到一个人按照标准化做到他的80%，你的团队和业务的稳定性与持续性也就好得多了。

第二，你有这么一套标准化的东西，让一个新人按照这个做就可以做出来，甚至做到能人的水平，也无须担心因为新人没经验，靠自己的随意发挥，把事情随走样。

我以为，让每个人都重要，每个人又都不重要，是团队建设的最高境界。

怎么达到？功夫还是要下在制度和业务标准化上面。这并不是说人的主观能动性不重要，一切都是人做出来的，包括标准化和制度也是人做出来的，而是说，你不能让个体的人，尤其是他不可复制的主观能动性在你的组织中那么重要。简而言之就是你的管理是要以管事、管岗位为优先，而不是?依靠人为优先。

就好比，你生病了，看起来是医生很重要，但实际上还是医生开出来的那个能治病的方子很重要。做企业，带团队要想长治久安呢，你要把生命寄托在治病的方子之上，而不是找个会开方子的医生，然后指望他来维系你一辈子的生命。

应该说，这套标准化的东西更合适一些岗位容易标准化的行业，但即便不容易标准化的，若能更多地标准化，你的团队建立就会要容易不少，一旦建立起来，也是要稳定得多。

团队要长治久安，不能理想主义。很多成功学会告诉你一堆道理，将心比心，企业文化，精神情怀，这些都是重要的，但这些还不够，因为人还是太复杂，太多不确定，甚至人有时自己都不确定自己，即使不是他主观想要怎样，客观环境也可能让他做出一些超出你预期的事，所以不能对人抱有天真的幻想。

一个组织，可以说人最重要，一切都是人做出来的，但反过来说，组织终究还是为了打胜仗，做事情，人的一切最终也是为了打胜仗，做事情。

你要是能把你打的仗，你要做的事情，拆解，拆解，拆解，标准化，标准化，标准化，标准到一个有基础的新人按照你的标准，就能做出如果没有这个标准，可能需要有3年，5年经验的能人才能做出来的程度，这3年、5年的能人一旦离开，对你业务发展的稳定和持续性的威胁也就要少很多。

毕竟，找新人，比找3年，5年的能人，还是要容易得多。

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