文 |  财天COVER 陈大壮

编辑 | 朗明

01、赚钱能力一骑绝尘

有这样一家航空公司，旅客对它既爱又恨。

爱的是它票价便宜。以5月12日上海飞成都为例，同样是在19点30左右出发，它家票价为430元，四川航空和南方航空为1000元，吉祥航空更是高达1180元，贵出一倍多。

恨的是坐它的飞机，体验感毫无高级可言，托运要钱，喝水要钱，吃饭要钱，狭窄的座位上伸不开腿，还要一路忍受空乘们喋喋不休地推销卖货。

它从诞生之日起，就争议满满，创始人曾被全行业抵制，然而这并不影响它成为中国客座率最高、最赚钱的航空公司。

它就是春秋航空。

各大航司2024年财报显示，三大国有航仍未从亏损的泥潭中走出，东航亏损42亿元、南航亏损17亿元、国航亏损2亿元。

令人意外的是，几大民营代表选手中，除海航控股亏损9亿元外，华夏航空净赚超2亿元、吉祥航空净赚9亿元。春秋航空业绩更是爆表，净赚22.7亿元，不仅拿下最强业绩，并且盈利能力已经超过2019年的18.41亿元水平。

截至2024年末，春秋航空拥有空客A320系列机型机队共129架，在飞航线共212条，其中国内航线159条，国际航线51条，港澳台航线2条。

相比运输货物，这些飞机仍以运输乘客为主，总体200亿元营收中，航空客运为194亿元，全年运输旅客2868万人次，比上一年多出455万人次。

最难得的是春秋航空的客座率，2024年达到91.5%，同比上升2.1个百分点，相较2019年同比上升0.7个百分点。

国际航空运输协会数据显示，2024年全球航班平均客座率为83.5%。这说明春秋航空在运力利用方面表现优异，运输效率高于行业平均水平，乘客也愿意坐春秋航班。

此外，因供需变化和票价波动，2024年大部分航空公司客公里收益（客运收入与旅客周转量之比）出现大幅下跌。相较于三大航司客公里收益两位数的下跌幅度，春秋航空该项数字为0.385元，下跌幅度为6.5%，但相较于2019年同比仍然增长6.4%。

春秋航空创始人、如今已达80岁高龄的王正华，再次拥有了傲视群雄的底气。

20世纪80年代，41岁的上海人王正华不顾家人反对，抛弃公务员铁饭碗，投身春秋旅行社（春秋国旅的前身），抓住散客游细分市场，大开分社，广揽代理商，花费了近十年时间（1985年~1994年），做成了国内旅游行业第一。

旅游行业做强做大的同时，他发现了一个旅客运输方面的问题。在欧美发达国家，坐飞机是司空见惯的事，旅客周转量，航空和铁路的比例是9:1，但在中国，这个比例竟然只有1:4。

主要原因就一个，中国机票太贵。

王正华脑海中浮起“让人人都能坐得起飞机”的想法。这样的话，他还能依靠自家旅行社的影响力为航班提供客源。于是，2004年，由8000万注册资本和3架租来的空客A320飞机起步，60岁的王正华正式成立春秋航空，把旅游业从地上做到了天上。

从诞生之初，王正华就没打算和巨头抢生意，被他盯住的客人不是高端商旅人士，而是自掏腰包的白领和普通民众。

他一而再再而三打破行业价格底线，比如曾推出的199元上海至烟台机票，差不多是当时正常票价的2.5折；南昌至上海的199元机票，比硬卧中铺的票价还便宜2元钱。

2006年，春秋航空因为在上海至济南航线推出1元机票，一度收到济南市物价局开出的15万元罚单。但这些都没能阻止王正华做“廉价航空”的脚步。

2015年年初，春秋航空成为中国民航史上首家上市民营航司。招股书显示，2011年至2013年，公司净利润分别为4.8亿元、6.2亿元和7.3亿元。

一定有很多人好奇，机票如此便宜，春秋航空为何还能赚钱？就连2008年金融危机时，为何也能做到盈利？这就要讲到春秋航空的“低成本”重头戏。

02、抠门经济学

春秋航空素来被冠以“空中绿皮火车”的称号。

“家人们谁懂啊，去年年底，北京飞济州岛700元往返，还有哪个票价能比这更香？”一位热爱旅游的乘客对《财经天下》感慨道。另有乘客回忆称，“遥望当年上海往返大阪只要800多元，就冲这，我可以包容春秋的一切缺点！”

春秋航空之所以能持续推出低价票、特价票，关键在于王正华始终坚持的经营理念，“钱一半是赚的，一半是省的”。

在春秋航空的官网和年报中，公司自称是国内首家低成本航空公司。自成立以来，在严格确保飞行安全和服务质量的前提下，借鉴国外低成本航空的成功经验，最大限度地利用现有资产，实现高效率的航空生产运营。这种低成本经营模式被总结为“两单”“两高”和“两低”。

“两单”是指单一机型与单一舱位。不知有没有人注意过，春秋航空全部采用空客A320系列机型飞机，连发动机也是一样的，这有利于公司通过集中采购降低飞机购买和租赁成本、降低维修工程管理难度；降低飞行员、机务人员与客舱乘务人员培训的复杂度等。

与此同时，春秋航空的飞机只设置单一的经济舱位，不设头等舱与公务舱，主打一个“众生平等”。这使得机上座位数多出10%~15%，运力也自然能得到提升。

令人难以想象的是，王正华不止一次提出过卖站票的想法。据他的工程师测算，站着乘飞机，能将空客A320机型上的座位从原来的180个增加到240个，多出三分之一的载客量。只不过该主张一直没有获得民航局的批准。

“两高”是指高客座率与高飞机日利用率。很多航空公司和乘客纷纷嫌弃的“红眼航班”（夜晚疲劳熬红了眼），是春秋航班的心头好。机票便宜是一方面，更重要的是公司能更多地利用延长时段（8点前或21点后起飞）飞行，从而增加日均航班班次，提升飞机日利用率。

前面讲道，春秋航空客座率为91.5%，行业平均水平为83.5%；飞机日利用率则为9.3小时，也显著高于8.9小时的行业平均水平。

最后的“两低”，是指低销售费用与低管理费用。王正华创立航空公司时，赶上了国家鼓励民航业向民营资本开放的好时候。高层希望他能探出一个民营航空的发展样本，默认他可以绕过中航信（中国民航系统全资子公司，全球最大的机票分销平台之一），建立自己的票务销售系统，王正华也乐意做第一个吃螃蟹的人。

春秋航空表示，使用自主研发且独立于中航信系统的分销、订座、结算和离港系统，每年为公司节省大量的销售费用支出，有效降低了公司的销售代理费用。2024年，公司除包机包座业务以外的销售渠道中，电子商务直销（含OTA旗舰店）占比达到98.4%。

管理上，春秋航空也是最大限度精简人员，飞机的清洁工作由空姐完成，空保和空乘岗位被二合一。

在一系列举措下，2024年，春秋航空销售费用2.49亿元，占总营业成本比例为1.43%，管理费用为2.72亿元，占总营业成本比例为1.56%。

对比来看，同为民企，同样盈利的吉祥航空，2024年销售费用7.81亿元，占总营业成本比例为4.1%；管理费用5.07亿元，占总营业成本的比例为2.67%。

王正华不仅对内采用了节约成本的方法，对外运营也是如此。他说过，“我们做低成本航空，只要在确保安全的前提下用低廉的价格将旅客运送到目的地，其他服务项目都可以由旅客来选择是否享受，这也是国际廉价航空惯用的。”

众所周知，乘客在春秋航空进行值机的第一道关就是行李检测。只有7千克的行李方可免费带上飞机，而最为普通的20寸登机箱，则要被春秋航空拦住，因为公司的免费行李尺寸是20*30*40厘米，小于20寸登机箱。

上了飞机后，乘客又会发现，飞机上不提供免费餐食，也没有免费水。在王正华看来，春秋航空的大多数航线，飞行时间不过几个小时，吃饭与否无关紧要。

早期，他还让乘务员象征性给旅客发一瓶300毫升的矿泉水，后来他发现，赠送的矿泉水有80%都没有喝完，为了避免资源浪费，他索性也就取消了。

而乘坐春秋航空的旅客，大多数都要在乘务员的花式推销声中，度过难忘的旅程。

总体来看，种种看似“奇葩”的乘机规定，好处就是，没有额外行李、饮食等需求的旅客，可以以低票价坐飞机。相应的弊处则是，但凡有额外需求，就需要付费。

一位旅客用春秋航空的毛毯售卖举例称，乘务员已经在长年的工作中，发明了一套流利的营销话术，“有乘客反映机舱内有些闷，建议大家打开头顶上的冷气，如果觉得冷，可以花12元购买毛毯并带走”。

“既然是低票价，企业总要想办法把差额赚回来。”该乘客讲道。财报显示，包括有偿餐饮服务、行李托运、快速登机服务、空中商城（飞机卖货）等在内的辅助收入，2024年为春秋航空贡献了10.3亿元营收，同比增长14%，在总营收中的占比提升至5.15%。

03、国际化野心

春秋航空刚成立时，民航企业管理研究基地研究员邱连中教授就说，“过去近30年的世界航空史证明，以低成本为主流的新兴航空公司存活率并不高，十有八九都以血本无归而告终”。

“股神”巴菲特也曾说过，“对投资者来说，航空业就是一个致命的陷阱”。

这些人士的说法并非危言耸听。航空业的确是一个极为烧钱的行业，其中不定时购买飞机或租赁飞机的开支巨大，同时像硬性的航油成本也开支不小，每年也大概要占到航空总成本的40%左右。

早期，国内租赁一架飞机的费用大概是35万到40万美元/月，而春秋航空的租赁费用则低于30万美元/月，成本优势明显。

然而，王正华并不满足于此。2006年起，他带领春秋航空参加国家大机队的订购计划，主动由轻资产向重资产转型，即便2008年航空业利润急剧下滑的时候，64岁的他仍颇具魄力地斥资1亿元引进飞行员，同时继续订购飞机。因为在王正华看来，只有机队规模上去了，公司才能继续扩张。

王正华的判断有据可依。据亚太航空中心统计，2024年中国低成本航空占国内航线市场份额为12.5%，较全球34.0%的市场份额有较大差异，成长空间可期。

另据民航局数据，2024年，中国民航全行业完成旅客运输量7.3亿人次，按14亿人口基数计算，意味着中国每年人均航空出行次数是0.52次。而日本是1次，欧洲1.2次，美国2.1次。

也就是说，还有相当多的国人不是民航的乘客。正因如此，才预示着“低成本航空”有着巨大的市场空间可挖掘。

体现王正华野心的另一个表现，是进军国外市场。2009年，王正华开始对韩国、泰国、日本 、俄罗斯等国家的市场展开探索。当年，他带领春秋航空开通了11条国际航线， 国际航线的占比从2008年的8%提升到了18%。

但走出国门，就不可避免要与经验丰富的国外廉价航司对手抢生意。

这些对手中，就包括王正华的启蒙者——美国西南航空。后者早在1971年诞生，是民航业“廉价航空公司”的鼻祖。公司经营上保持了长达几十年的连续盈利，拥有超700架波音飞机，每日飞行班次多达4000次。

再比如，在王正华瞄准的亚洲航空路线上，也有一个不容小觑的对手——亚洲航空公司。它诞生于1993年，拥有飞机数量近400架。由于地理位置具有天然优势，位于吉隆坡，旁边有曼谷、新加坡等城市，政府为了能让它帮忙拉旅游客源，甚至连税都不用它缴。

反观春秋航空，在国内虽算得上民航巨头，放在国外气势就差一些。截至2024年末，公司自有飞机91架，经营租赁飞机有38架。靠较少的机队，和外国本土公司抢市场的难度，可想而知。

好在，80岁的王正华已经打算把产业交班给儿子了。2017年3月，长子王煜正式接替王正华春秋航空董事长的位置。七年后的2024年，王正华将其持有的部分春秋国旅和春秋包机（均为春秋航空股东）股权赠予王煜，变更后王煜正式成为春秋航空的实际控制人和大股东。

不同于初代创始人，王煜的起点颇高。其于1970年出生，毕业于美国南伊利诺伊大学。曾先后在罗兰贝格、毕博、翰威特等公司任职，之后才进入春秋航空接手家族事业。这位高才生，注定将带领春秋航空，去迎战低成本航空的下半场战争。

（文中部分数据、素材，引用自《王正华：蓝天的梦想属于每个人》）