无疑，这两个职务将康泰纳仕带向了新的发展方向：重视数字化，并重拾盈利热情。也因此，集团因Norton的到来而经历了数月的不平静，重组计划涉及业务结构的改变到编辑团队的去留等各方面的问题。

这是一场不得不做的变革。就在三个月前，康泰纳仕的竞争对手赫斯特集团也借其数字媒体总裁Troy Young之口对时装商业评论Business of Fashion表达了公司未来整体布局的计划，他换掉了旗下Cosmopolitan、Elle等刊物的数字编辑，并在公司内部成立多品牌集合来加速集团整体的演化，实现跨品牌的内容和数据共享。每一步，都在抢夺未来的新媒体市场。

而对于康泰纳仕来说，此前它已经找来麦肯锡和FTI咨询公司制定改革战略。摆在Norton面前的更多是执行中的难题，如何让一艘大船转向，他要面对的是生意和公司文化的整体重塑。

康泰纳仕存在一些历史遗留问题，它们也通常是大集团的共同弊病。比如在和《女装日报》的采访中，Norton就透露，康泰纳仕有独立运营每个杂志和品牌的历史，旗下22个品牌就有22个资产损益表，这意味着集团层面要管理的是22个外置企业，力量太多分散。

这种问题也渗透进产品组合中，为了整合分散的品牌，Norton的策略主要分为三部分。其一，是制定共同的目标，旗下所有品牌可以坐在同一张大桌上探讨深入合作的可能性。

其二，是建立一个数据为中心、并围绕用户、读者的需求形成的系统，这允许旗下品牌有跨界融合的工作内容，读者也省去了辨认数本杂志、媒体之间的差异化的力气。此外，它还需要一个能够跨品牌销售产品的团队，这个团队大多数时候是从集团整体利益出发的。

而第三个要解决的问题最为实在，即如何服务重要客户。可以说，传统的硬广已经无法完全满足当今的需求，康泰纳仕需要深入学习客户行业，并发展新的广告产品。Norton指出，美妆、时尚、科技、通讯、金融、汽车等都正在或者面临改变，而这将是康泰纳仕以后客户服务的方向。

其中，美妆和时尚是Norton最为看好的两个增长点，他也将不遗余力地去争取这两个行业中的合作者。由于美妆和时装品类本身也在经历产业变革，它们和媒体的关系将更加密不可分，无论是从内容制作还是业务层面，两者都有许多可以分享的资源。

比如电商，集团旗下曾为时装资讯网站的Style.com就于去年九月正式改头换面，成为一家内容电商网站，读者可以在浏览网站内容后直接下单购买。那么，杂志内容就不再仅仅提供信息，而成为了一个原生广告的类型，编辑也有了营销者的职能。

而康泰纳仕目前也正在和咨询公司尼尔森旗下的Catalina解决方案项目合作，共同建立营销和广告的数据库，这样一来，电商和门店广告在媒体上的投放将更加精准和有效。

这些都是康泰纳仕在零售领域的尝试。同时，它和Google、AMP、YouTube等社交媒体已经有长期合作，积累这些社交领域的数据已经不是难题，关键在“如何变现”。

但目前Norton并不担心这个问题，他认为康泰纳仕拥有更好的内容质量，而社交平台本身并不是内容生产者，应该看清各自的优势和局限。

如果要配合这些业务架构的调整，康泰纳仕的人员配备也势必会发生变化。在Norton上任后，裁员人数目前已经达到了100人。未来，康泰纳仕也极有可能会和其他媒体集团一样，鼓励一个员工执行多个岗位的工作，以培养多元化人才并精简转型成本。

不过，Norton否认了会有更多的裁员计划和杂志关停计划。起码在现阶段，集团决定花更多时间在理解市场机会和与客户磨合上，在沟通之后，再来决定最后的业务和人员架构。目前，康泰纳仕有2800名员工，这个数字曾经是3000多，其中包括自由撰稿人和全职员工。

“我们还在招人，需求是希望理解内容的意义、如何在数字化时代生产内容以及康泰纳仕在数字化进程中要传承的东西，了解社交、大数据项目，当然还有视频等。” Norton对《女装日报》表示。

总体来说，完成数字化转型并不容易。市场咨询公司埃森哲就曾列出了传统企业要完成数字化转型必须具备的几大条件，其中重要的有要建立迅速实验的能力、要充分理解和利用数据、寻找非核心业务的新型伙伴关系、成立集中式管理团队等。

“尽管市场中存在诸多不确定性，但日益明显的是，企业要想成功利用数字技术来推动新的增长，就必须依靠一套全然不同以往的运作规则和能力。”埃森哲方面表示。

如果依照这个标准，康泰纳仕做的还是较为全面的。但传统公司的转型更多的是要解决新旧冲突和矛盾，在目前市面的采访中，康泰纳仕并未对其营收分配的实际问题作出说明。而这恰恰非常关键，它涉及在新的企业目标和架构下，旧的组织是否愿意出让权益、而新旧部门又如何分钱的问题。