文 | 巨潮 谢泽峰

编辑 | 杨旭然

“民以食为天”，粮食天然就是一个巨大无比的商业赛道。

而能在金龙鱼（益海嘉里）、福临门（中粮）两大粮油巨头的夹缝中，斜刺里杀出，并在高端大米赛道占据第一位置，王兵和他的十月稻田，的确有两把刷子。

诸如东北大米、中国茶叶、和田玉石、兰州拉面等等产品，长期都处于一种“有品类但无品牌”的尴尬境地。尤其是国人津津乐道的五常大米，每个人都知道是好东西，但市面上的产品鱼龙混杂难辨真假，以至于成了“职业打假人”的常见选题来源。

粮食行业有自身的经营规则。千年以来，中国粮商的商业化逻辑遵循着种植-采购-加工-物流运输-销售的传统思路，“商超+分销”的二元渠道，也在改革开放40多年来占据绝对主流。

变革发生在2010年前后。东北创业人王兵和妻子赵文君一起，以电商（京东）为突破口，创立十月稻田，借助过往积累的米业供应链资源，迅速成长为年营收近60亿的粮食大品牌。

中国是全球粮食超级大国，但围绕“吃饭”这一极为刚需的场景，真正能跑出来的农产品品牌，尤其是高端品牌却屈指可数。十月稻田能在广为人知却又隐秘复杂的赛道胜出，堪称现象级。

01 五常大米

1999年，黑龙江五常。一株其貌不扬的水稻进入水稻专家田永太的视野，这株看似“生病”的变异株不仅继承了“93-8”所有的优秀基因，还独具香气。此后，他将其命名为“稻花香”。

那时的田永太不会想到，几年以后，“稻花香2号”会让五常大米实现品牌价值的巨大跃迁，甚至提振整个东北大米的知名度和美誉度。

2002年，“稻花香2号”开始在五常市推广，随后中粮、益海嘉里、华润、鲁花、东方集团、北大荒等纷至沓来，种植面积迅速从5万亩发展到30万亩、50万亩，一直到今天的200万亩。五常大米出道即顶流，直接和其他所有大米打出了差异化。

然而在丰厚利润的刺激下，嗜血的资本和创业者们相继杀入，给五常大米带来了幸福的烦恼。

曾有媒体报道，市面上贴着“五常大米”标签的产品年销量超过1000万吨，而五常市年产优质大米仅70万吨——也就是说约93%都是冒牌货。这也难怪会有“五常米甲天下，天下大米假五常”的说法。

尤其在2010年左右，多地曝出五常大米掺假事件。田永太也曾感叹：“想想也来气，明明是稻花香，就是不断地拿别的米往里兑，这不就是造假嘛！”他还建议，如果掺假的情况杜绝不了，那么掺假的产品在价格上应该有差别，并且要标明掺其他米的比例是多少。

随后五常市加大打假力度，并建立了五常大米独有的国家标准：GB/T19266，并且正规的五常大米包装上也必须配备产地证明商标（鹰标）授权和五常大米溯源防伪标识。

五常市政府官网提示五常大米识别方法

正是在2010年，对渠道有着天然嗅觉的王兵开始尝试线上，并创立十月稻田，成为第一波探索电商红利的东北农产品品牌。

夫妇二人都是土生土长的东北人，其岳父在沈阳新民经营着一家小型加工厂，从小耳濡目染，积累丰富的粮油运作知识。到2005年，两人成立沈阳信昌，将小作坊转型为一家农产品初加工贸易企业，这也是十月稻田的前身。

在五常大米品牌刚刚问世时，王兵也开始走出辽宁，到整个东北地区考察或收购水稻，开启扩张之路。这段时间里，他们几乎摸清了整个东北的大米市场，并利用将近十年时间，筹建自有供应链，熟悉粮价波动趋势。

因此相比金龙鱼、中粮、鲁花等企业，扎根东北的王兵既有先发优势，又有对当地高端原材料有更深层次的理解。

四年后王兵夫妇南下北京，为东北大米寻找更广阔的市场空间。这时的五常大米已经在全国打响了名号，只是仍没有一个响亮的品牌。而蓬勃发展的电商市场，即将给王兵夫妇带来一个稍纵即逝的历史良机。

02 网红顶流

2010年-2011年，也是京东创始人刘强东从至暗时刻到柳暗花明的时刻。

彼时，中国经济刚刚走过金融危机的阴影，京东跃升为中国首家规模超过百亿的电商公司，又从高瓴、DST等手里拿到了15亿美元的资本弹药。

这一年，中国网络购物彻底爆发，线上购物人数达到1.45亿人，占城市总人口的23%，一个互联网经济的“黄金时代”由此拉开序幕。刘强东还获得了当年的经济年度人物。

当时的京东如日中天，是国内最大B2C网站，市场份额超过第2名至第10名的总和，拥有3000万注册用户。

此时王兵夫妇还在北京打拼，每天流转于王四营和新发地批发市场，做着传统的大米分销营生。当时米贩们从王四营进货后进行二次三次分销，之后便会进入天通苑等大型社区周边的粮点，最后进入千家万户。米商需要挨家挨户地跑，与商家和客户沟通，模式十分原始。

初来乍到的王兵没有客户，也缺乏产业资源，只能另辟蹊径寻找新的切入点。他们夫妇二人仅携带几十万，而大型商超的入场费可能就要几百万。

王兵开始尝试转向线上，在京东平台创立“十月稻田”品牌。效果立竿见影，线上一天可卖出500包，而线下一天只能卖50包，而且线下网点的经营时间和空间都受限，而线上则是全天24小时营业。十倍的效率差，让王兵决定“All in线上”。

其实，当时头部粮油品牌也开始触网，但这些巨头的线下经销体系已经十分庞大和成熟，线上门店大多仅用于展示，同时要保证经销商的利益，所以线上只挂价而不销售，本质还是通过线上向线下引流。

而王兵没有线下经销商的包袱，十月稻田一出生就是网络品牌，且占据了先发优势。

押注线上，背后也有着对盈利的考量。王兵曾坦言：“大米毛利润低，扩大规模利润才能上来，我们在内部经常强调‘抓、抢、占’——抓住渠道，抢占坑位，占到第一，一旦嗅到新的渠道机会，一定要第一时间进入，然后把玩法摸透。”

此后借助直播带货、达人种草和内容营销，十月稻田逐渐成为优质大米的网红顶流。当前，十月稻田在优质大米、东北大米的市占率均为第一。

大米市场不需要培育——消费习惯是天然的，赛道规模足够庞大，但极为分散，品牌属性弱，这就给了十月稻田以生长的机会。据沙利文数据，2022年国内大米前五名市场份额合计仅13.8%，杂粮+豆类+籽类更只有1.8%。这意味着在市场夹缝中存在着足够大的发展空间。 

不同于金龙鱼、中粮主攻大众市场，十月稻田一出生就聚焦中高端。在割裂的消费市场中，大米作为人们一日三餐不可或缺的刚需，行业总量虽然增长缓慢，但其客单价偏低，消费者对价格变动的体感并不强烈。因此这个赛道消费升级一直在进行，包装化率逐年提升。

加上原产地和供应链的多年深耕，十月稻田的商业运作相比模式类似的小罐茶还要更成功。

03 难成标杆

十月稻田要“要打造亿级爆品，一定要成为‘大树型企业’，成为农夫山泉那样的公司。”王兵曾在采访中如此说道。

但放眼全球，农产品公司无法依靠单一SKU，或只经营一种品类。包括丰益国际、中粮、嘉吉等等在内，都是覆盖了粮油米面的全产业链巨头。

一方面，粮油食品缺乏爆发力，行业增速缓慢，只有通过扩品类来获取增长动力；另一方面，多元布局可平抑单一品种的价格波动，提升企业在市场面前的抗风险能力。

十月稻田也不例外。除主品牌外，又推出了柴火大院高端品牌，同时向玉米、糙米、黑米、红豆、红薯，甚至干货、调味品、预制食品扩张。目前，十月稻田SKU已经扩充到上千个。

这实际上也是一种经营层面的无奈。作为上市公司，需要保持一定的业绩增速，但近年来十月稻田的核心业务增长乏力，2023-2024年其营收分别为38.3亿元、40.14亿元，同比增速仅5.8%、4.8%，已经远不及早期的双位数增速。

王兵判断，要想达到百亿收入就应该向农夫山泉学习，通过相对聚焦的多元化经营，成为农产品领域的标杆。

但农产品和饮料行业差别巨大，要想依靠大米产品成为第二个农夫山泉，几乎不可能。无论可乐、白酒、功能饮料甚至矿泉水，都堪称“液体黄金”，都拥有超强的盈利能力，因此在资本市场获得了足够的溢价，诞生了多个千亿市值企业。

但农产品天然带有低盈利、经营难等属性——参与门槛低、格局高度分散，价格波动大。金龙鱼毛利率不到7%，净利率不到2%。顶着“高端大米”的头衔，十月稻香却在2021-2023年共计亏损超6亿元。

与此同时，金龙鱼也推出乳玉皇妃稻香贡米、福临门拿出稻花香大米，一起入局高端市场。米面这类主食本身很难做出差异化，因此高端叙事又极易陷入同质化泥潭。

为扭转瓶颈，十月稻田切入玉米赛道，陆续推出黄糯玉米、黑糯玉米等30余种产品。2024年，玉米贡献8.15亿元收入，同比暴增523%，占比从2.7%提升到14.2%，这才助力公司扭亏为盈。

今年上半年，十月稻田收入30.63亿元，净利润1.16亿，营业利润率不到10%，净利率不到4%。

而为了保证玉米产品在抖音铺货，十月稻田一年的营销开支高达5.14亿元，远超线上业务近9%的增速，大量真金白银投进去，只能变成字节跳动的收入和利润，自己获得的回报越来越少。

与此同时，随着线上流量红利消褪，十月稻田也开始反攻线下，开始覆盖商超和经销网络，到2024年时线下占比已达37%。

对于一个天生的线上品牌，这无疑是一个巨大的挑战，但又是一个无法避免的客观必然，因为在线上做品牌的成本和代价，早已经不是2011年时候能相比的了。

04 写在最后

自上市以来，十月稻田股价至今已经腰斩，资本市场对这家企业从乐观到谨慎的判断都写在了K线上。

即便是在发展过程中拥有启承资本、红杉、云锋基金、泰合资本等顶级玩家的助力，十月稻田的成功，仍然更多需要归功于个人在传统农产品时代的积累，与互联网时代的低流量成本机遇期的叠加，本身存在着明显的不可复制性。

对于更多创业者来说，农产品赛道实在不是一个太好的生意，尤其是在线上流量昂贵的今天。

十月稻田因中国市场大米消费的刚需升级而生，因互联网早期发展的红利而繁荣，但也会因行业竞争加剧而陷入困境，因互联网生态的利益变化而陷入困境。

想在过往成功的基础上破局，显然是对于王兵夫妇提出了相比此前更高的要求。