文 | 美觉BeautyNEXT

近两个月来，全球美妆巨头密集在做品牌“加减法”。

从雅诗兰黛集团的“卖子”传闻，到欧莱雅的不断买进，这频繁的“一加一减”在宣告，那个依靠疯狂收购、跑马圈地的“大而全”时代已然终结，一个聚焦核心能力、深耕优势赛道的“精而准”时代正强势开启。

从规模最大化，转向结构最优化，美妆行业的竞争法则，正在被重新书写。

01 减法：全球化的旧公式失效

过去二十年，美妆巨头的增长逻辑，有一套“标准答案”：

■ 通过并购，快速填补自身矩阵空白；

■ 利用成熟的全球分销网络（尤其是货架渠道），将区域品牌迅速铺向世界；

■ 用全球性广告战役（如电视、杂志）为品牌赋能，打造高端、统一的形象；

■ 将源于欧美等发达市场的审美标准（如健康肤色、立体轮廓）甚至价值观，作为全球趋势进行推广。

典型的案例有太多，欧莱雅集团就是玩转这套“收购-复制-铺量-规模化”模式的大师。它旗下的许多支柱品牌，如兰蔻（1964年收购）、美宝莲（1996年收购）、科颜氏（2000年收购）等，都是通过收购并入集团，然后借助其强大的全球网络和研发营销能力，成长为世界级品牌。

但在今天，巨头们密集做“减法”，可分为两类，一类是剥离“水土不服”的昔日明星。

例如，根据最新消息，雅诗兰黛正在评估出售Dr.Jart+蒂佳婷（2019年收购），有消息人士称，Dr.Jart+蒂佳婷预计到2025年营收约为1.5亿美元，远低于收购时预期的5亿美元净销售额。据悉，Too Faced、Smashbox等品牌也在待售范围。

欧莱雅则在2025年陆续关停了和三星集团合资的高端韩妆SHIHYO、韩国纯素品牌Vividdraw、韩国彩妆品牌Healus等多个品牌。

联合利华在刚刚过去的10月出售旗下高端护肤品牌Kate Somerville凯诗薇，而从2023年起，它陆续出售Suave、Elida Beauty旗下20多个品牌，以及Dollar Shave Club的多数股权。

可以看到，这些品牌大多是在上一轮全球化收购潮中被高价买入。值得注意的是，在被“做减法”的品牌中，不乏当年备受瞩目的韩妆品牌。他们的共同困境在于强烈的区域文化基因、并不明晰的品牌特色。尤其是在被纳入巨头全球体系后，其原本的营销优势、短平快的节奏甚至被稀释——这似乎佐证了“简单收购+全球复制”模式的失效。

另一类，是出售非核心与“高风险”业务。

宝洁近十年来在不断“瘦身”，早在2014年，宝洁便宣布出售或淘汰集团内约100个低效品牌。

资生堂在近五年相继剥离bareMinerals、Buxom、Laura Mercier、Za姬芮、泊美、亚太地区专业美发业务、个人护理业务（包含水之密语、SENKA、FINO等品牌）等业务，把资源集中在“能够体现日本研发优势、具备全球竞争力”的品牌。

做减法，是为了甩掉包袱，轻装上阵。这表明，更多巨头的战略重心从规模的「广度」转向了能力的「深度」，全球美妆行业正从「增量争夺」进入「存量效率」的竞争时代。

——那为什么之前的铺量模型不再奏效呢？

是因为，十几二十年前的那套方法论，高度依赖稳定的渠道、集中的传媒、参差的社会发展阶段和趋同的审美——但在此刻，时代土壤已经发生了翻天覆地的变化。

首先，渠道逻辑反转。当年，外资巨头建立了强大的全球线下分销体系（尤其是百货、超市），只要品牌能进入渠道，铺货就能带来规模化增长；如今，线上渠道崛起并高度碎片化，巨头的历史包袱（供应链长、品牌调性统一、反应慢）与内容驱动的新渠道很多时候并不兼容——这也给了不少新锐品牌弯道超车的机会。

其次，审美差异扩大，区域文化开始“逆行”。以往，是经济强势的国家强行通过商业全球输出其审美叙事，如今，从韩妆的“水光肌”到印度的阿育吠陀，全球审美向多元化发展，一个品牌的审美体系很难再全球化迁移。

同时，媒介形式发生变化，电视和杂志的权威，已被社交媒体和内容平台取代。趋势不再由几个时尚主编和几个电视台定义，而是由全球各地的KOL、社群甚至是普通人共同创造；

最后是财务压力，全球化不再带来规模效应。过去，一个品牌进入十几个国家，成本摊薄后利润会上升；如今，品牌要进入一个新市场，就要重建内容团队、重建审美表达、重建迭代体系，跨区域复制成本陡增，利润反而被稀释。

02 加法：巨头在押注哪些未来？

如果说“减法”显示了巨头们对旧世界的割席，那么“加法”更像是一面照向未来的镜子。

过去三年，最敏锐的玩家正在以更快的速度加注新能力、新区域和新文化，他们聚焦科技、审美、文化、可持续和在地化。未来的增长点，不再是单一的全球爆款，而是一种“能力与平台”的规模化复制。

在近两年的典型案例中，体现出以下明显信号。

第一，加码「高功效、科学护肤、医美」等高壁垒、高复购率的领域。

6月，欧莱雅收购英国功效护肤品牌Medik8，借以增强其在科学护肤领域的布局。这一举动顺应了当下消费理性化、认知成熟化的刚需，近年来，集团的皮肤科学美容部门长期处于双位数增长。

不止于此，过去两年，欧莱雅持续在全球搜罗「区域+文化+奢侈」的新标的：从收购中东阿曼的奢华香氛品牌Amouage部分股权，到投资韩国新锐香水 BORNTOSTANDOUT，再到首投中国护肤品牌「LAN兰」，每一笔都指向一个判断：未来的审美，将由不同文化与气候孕育的多中心体系共同构成，彼此并存、互为坐标。——巨头需要提前把触角伸向这些新文化源头。

正如欧莱雅北亚总裁及中国首席执行官博万尚明确表示的那样：“我们不仅看重品牌卓越的增长潜力，更欣赏其根植东方文化的品牌美学叙事，以及对美与科学的持续追求。”

第二，高端香水、奢侈美妆，已成为美妆巨头最激烈的战场。

10月，开云将其美妆业务以40亿欧元的价格出售给欧莱雅。根据协议，欧莱雅将收购Creed品牌，并获得开云集团旗下Gucci、Bottega Veneta、Balenciaga等品牌开发香水和美妆产品的独家授权，为期50年。去年，欧莱雅还与Prada集团达成协议，负责开发、生产及分销Miu Miu香水。

同样，雅诗兰黛也通过其新孵化创投部门收购了墨西哥奢华香水品牌XINÚ的少数股权，这是集团首次投资拉丁美洲美妆品牌。

从这个维度来看，巨头们正在重构「奢侈+美妆+香水」的边界，这个边界既不是传统高端护肤，也不仅仅是快消彩妆，而是一条对品牌故事和文化溢价都有极高敏感度的新路径。

第三，从可持续到新兴消费观，巨头们希冀用价值诉求抢占趋势窗口。

例如，联合利华仅在2025年就在印度收购了Minimalist，在欧美买下可持续个护品牌Wild，在美国拿下男士护理品牌Dr.Squatch——三笔收购看似分散，但可以看出集团以品牌价值、圈层共鸣和可持续为代表的核心底层逻辑。

这种加法本质上是在构建新消费入口：不只是涂抹或修饰，更是一种理念、生活方式和自我表达。

第四，从过去的在品牌上做加法，到现在的在「可复制能力」上做加法。

如果上一代全球化的“加法”，是买来一个品牌并将其复制到全世界，那2025年的加法，更像在建立一套适应未来复杂世界的投资组合。巨头们越来越清楚，一个品牌的全球成功不再来自大单品的扩散，而来自背后那套能跨文化、跨品类、跨周期运作的深层能力。

一类是开放式创新能力的下注。巨头不再依赖内部研发，而是把资源外部化，搭建开放的技术生态，用资本去投资未来；一类是渠道与增长模型的投资。例如一些集团投资新锐品牌，不是为了短期营收，而是为了将其DTC能力、社媒获客模型、复购机制与数据资产纳入集团，使其成为未来品牌的增长模板。

由此可见，所有的“加法”最终都收敛于一点：能力。

当不确定成为常态，构建一个由技术、价值、文化与敏捷模型构成的能力组合，其重要性已远超拥有一个庞大的品牌组合。

03 解法：告别大而全，拥抱精而准

巨头的经验，正为中国品牌提供了一面镜子，也提出了新的全球化标准。

上文已经论述，巨头们发现，统一的话语、美学和产品配方，在多元市场里变得越来越吃力，它们开始主动放弃这种“全球复制”。

这意味着，第一次，中国品牌与巨头站在了同一起跑线上，思考如何在一个多元分化的市场里生存。因此，中国品牌如果在配方、包装、营销模式甚至叙述语言上，依然“借鉴”欧美的那套逻辑打法，很可能将被新的浪潮拍在岸上。

中国品牌必须开启一条新成长路径。

这意味着，品牌不能再只有一个“全球通用版”，而需要像开发软件一样，为不同文化圈和市场圈，设计深度适配的本地化版本。这不仅是换个包装、改句广告词，而是从产品配方、美学体系到沟通方式的一场系统性重构。具体而言，需要夯实以下三大支柱：

第一，确立清晰的品牌内核。

在进入多元市场之前，中国品牌必须回答一个根本性问题：我们最独特、不可替代的价值是什么？是一个专利成分，一项核心技术，还是一种独特的美学理念？

这个内核是品牌的锚，决定了它在全球版图中的坐标。例如，一个定位“科技性价比”的品牌，其出海重心自然会放在对成分透明、功效务实的主流消费群体上；而一个强调“东方植萃”的品牌，则需要去寻找对自然和可持续理念有共鸣的市场。

没有这个内核，即使为每个市场都做了本地化，也只是一盘散沙，无法形成长期的品牌资产。

第二，具备深度的文化转译能力。

出海的成功，不取决于文化符号的输出强度，而取决于文化价值的转译精度。生硬地搬运“国风”元素，往往只能引发猎奇，无法建立认同。

真正的转译，是将东方的美学与哲学，转化为全球消费者能够理解并向往的生活方式。品牌要销售的，不是文化本身，而是经由文化过滤后的一种现代解决方案，一种独特的情感体验。

第三，打造敏捷的组织与供应链。

“多版本”市场的策略，对后端的组织与供应链提出了极限要求。这需要三大实操能力作为支撑：

■ 功能适配能力：根据目标市场的气候、水质和主流肤质，针对性调整产品配方。面向湿热地区和干冷地区的产品，其质地和核心功效重点应有本质区别；

■ 审美沟通能力：让包装、视觉和营销话语与当地文化语境同频。在中东，或许需要更华丽的视觉语言；而在北欧，极简与环保可能才是沟通的基石。

■ 运营响应能力：建立“小单快反”的柔性供应链，并赋予区域团队更高的决策权，让他们能像本土创业公司一样，对市场变化做出迅捷反应。

中国美妆的最大的优势，正是在中国这个全球最“卷”、最多元的市场中，早已被训练出的快速洞察、深度细分和供应链响应能力。现在，我们需要将这种能力，从服务于一个市场，升级为能精准适配多个市场的结构化体系。

未来的美妆赢家，不再是拥有最多品牌的公司，而是那些最懂如何在多元世界中，为每一个特定市场构建深度价值的新物种。对于准备就绪的中国品牌而言，这不仅是出海的机会，更是重塑全球行业格局的开端。