“Givers take all: The hidden dimension of corporate culture”这篇文章在2013年刊登在麦肯锡Quarterly上，作者是宾夕法尼亚州大学 沃顿商学院的教授 Adam Grant。我在大陆的感觉，帮助与给予在日常生活中不太出现，就连扶老人家都有扶老人险了，更何况是在竞争激烈企业内部。但根据他的研究，从商业组织到国防部队，最高效的组织的并非是军队式管理的华为或富士康，也不是马云或王健林般的英雄的领导者。

<求助＝示弱>

在911事故后，哈佛大学的心理学家们在水面下“侵入”了美国情报局系统，为了了解拥有最高效队伍的秘密，而分析了64个不同的单位以及上百个情报分析员，最后找到了高效的秘方。它不是拥有清晰的目标、也不是组员人数。既不是强大的领导、也不是精神或经济上的回馈。这个秘方是“帮助彼此的频率与程度”。

这个研究后来由印第安纳州大学的Philip Podsakoff延伸到商业的世界。从帮助彼此的程度，可以预测药厂与零售店的销售额，银行服务单位的利润与成本，咨询与工程领域的创意程度以及在餐饮业的销售额、运营效率、客户满意度与服务品质。但大部分的企业都享受不了这些好处，最大的阻碍就是“企业文化”。

根据Cornell大学的经济学家Robert Frank，大多企业都是被“不是你死、就是我活”属于“赢家通吃”类型，所以拥有这种信仰的领导者在建立企业时都会把这种因素加入到文化当中。以Adam Grant的话来收，这些企业属于“掠夺者文化”，而最高效的却是“给予者文化”。

不过，给予者文化有一个很大的问题：员工必须自主寻求帮助。心理学家Stella Anderson与Larry Williams证明，在所有的“求助／求帮忙”行为当中，有75～90%是直接求助，也就是求助者直接求助于可给予帮助的人的比例为大宗。可是，这个行为在“掠夺者文化”当中被视为是知识不足、能力不及、打扰同事的表现，同时凸显出自己能力／精力／智力／经历不足的弱点。庆幸的是，有办法打破这个僵局。

由密西根州大学的 Wayne Baker与他的夫人一起发明的互惠圈，是一种让员工之前可以自发性地互相帮助的方法轮。人数大概从10到24人不等，每一个人都可以提出一个需求，而组员用自身的知识、资源以及人脉来解决其它人的需求。实施的企业在短短60～90分钟当中可以获得5万～20万美金不等的经济回馈（例如节省咨询、广告、猎头的费用等）或是节省超过1000小时劳动时间的付出。

Lincoln Financial与Estée Lauder都采用过这个互惠圈，而且自主性地定期实施，让企业内部增加了更多“给予者”。但非常重要的一点则是，在实施互惠圈时，必须从个人需求开始，先让组员从“掠夺者文化”的压力中解放，并取得自身追求的帮助后，再提出在职场上的需求，因为没有员工愿意凸显出自己能力／精力／智力／经历不足的弱点。

<界线与角色>

虽然“求助与给予帮助”对于提高企业活跃度、效率、生产力有所帮助，但如果没有制定好界限，那就容易变成“做人不做事”的文化，导致领导者不得不把文化来回倾向掠夺者文化。世界500强的科技公司就面临过这样的问题，工程师发现这些“求助”打扰了他们专注工作的环境，而影响到研发的进度。此时，哈佛教授的Leslie Perlow提议了“安静时刻”，在特定的时间不可求助。经过了这样的调整，工程师们不但提高效率，也达到了公司有史以来第二次准时产品上线的创举。

有些企业则是设置“助者”来更有效地协调“求助与给予”的行为。某一所医院增加了“医护人员指导医师”的角色，帮助新上岗的医护人员能够随时寻找咨询与解决问题的方案。这家医院的员工更有意愿与动力求助。在医院以外的组织也是如此，透过这样的角色，促进了员工之间的互动，让员工在不感到“造成他人困扰、凸显自己能力／精力／经历不足的弱点”的情况下，解决了实际工作上的问题。

<激励：经济＋精神>

在完美的世界里，这些套路似乎很容易执行，但现实一直以来都是骨感的。华盛顿大学的Michael Johnson做了一个实验，来比较掠夺者与给予者文化在生产力上的差异。两个小组的激励机制都一样，但给予的方式不同。在给予者文化的竞争当中，取得好成绩的小组，整个小组的组员均可受惠。掠夺者文化竞争当中，则是只给予小组当中最高效的个人。

实验结果，掠夺者文化的小组们都比给予者文化小组们快速完成任务，但是品质则是不如给予者文化小组，因为组员不愿意把重要的信息分享出来。Michael Johnson为了加强研究的精准度，让掠夺者文化的小组们进行了第二次竞赛，激励机制与给予者文化小组一样（取得好成绩的小组，整个小组的组员均可受惠），但品质没有上升，就连速度也下降，不如第一次竞赛。

这个实验带来的启发是，只要参与者拥有者“赢家通吃”的心态，即使去除实际的掠夺者文化激励机制，参与者的行为还是不变，所以领导者在建立目标时，必须加入“非结果导向”衡量指标。即便如此，毕竟市场竞争摆在那里，组织内部的位子就那么多，企业还是难以去除“掠夺者文化”，所以我们需要“互相受惠”以外的要素来促使员工之间互相帮忙。

现在水深火热的VR产业，不能不提到第二人生／Second Life，而Cory Ondrejka则是这个虚拟世界的CTO。在2005年，他为了表达感谢与表扬努力的员工，他从服务业当中借用了一个Idea：小费。

他的模式让员工可以送出“感谢语”的同时，附上平均三块美金的小费，不仅仅在所有员工面前表扬了帮助者，帮助者也获取小额的经济上的激励，而守住者也透过给予小费表现出自己大方的一面。TED Talk的讲者、行为经济学家的Dan Ariely以及其它研究指出，让小费停留在“小”费的重要性。高额的激励不但无法提高动力，而且也会造成恶性循环，甚至成为加深“掠夺者文化”的色彩。

<人与给予者文化>

在所有改善的过程当中，“开源节流”是不变的道理，在企业文化当中，改变内部员工行为的同时，也要确保新进人员符合该企业文化，而不符合文化的人则必须拒接在外，才可以逐渐地改变企业文化。至于方法等细节属于HR的雰围，所以我就跳过不追述了，但在1985年的案例，我觉得很值得分享。

当时有一家影视公司面临了经济危机，而新上岗的总裁第一步措施可想而知就是裁员。 但这位总裁要求两个部门的领导人Ed与Alvy进行裁员的动作，但他们认为裁员会导致降低公司价值所以拒绝了总裁的要求。但总裁依然坚持要求Ed与Alvy在隔天早上9点之前提供裁员名单。隔天，这总裁确实拿到了名单，上面仅有两位员工的名字：Ed与Alvy。

最后，没有员工被开除，但几个月后，Steve Jobs从卢克斯影业买下这个部门，并开启了皮克斯的大门，与Ed Catmull、Alvy Ray Smith一起。

<中国文化是否适合给予？>

这个故事到现在依然激励与鼓舞皮克斯的员工，但在国内依然有一种“被骗是你傻”的氛围，之前董明珠差一点失去了她花费半生打造的格力集团，王石也在万科经历了类似的事情。商业行为只有利益，没有友谊。职场也有如无间道的现在，就连扶老人家都有扶老人险的社会，到底这些“给予”的理论与方法是否适合浮躁的中国大陆？没有人发红包，就没有活跃度的微信群是因为运营不当，还是中国大陆就是如此？我们需要更多时间来实践与观察。