我认定那是一家因为客流被另外一家新开商场分流而导致业绩下滑的店铺，即使再努力，也挽回不了下降趋势。但是我认识的一个主管，只花了不到一个月的时间就把这家店铺重新盘活了。十月中下旬，她接手这家店铺的时候，业绩同比去年下滑20%多，她到十月底就把这家店的业绩拉伸到与去年同期持平的状态。而11月上半个月，在双十一和银泰年终庆双重夹击下，这家店铺在今年既定指标的基础上超额13%（每年的指标都会和去年同期相比有10%-15%的提升）。我和这个主管在店铺待过几天，也和她就店铺业绩的事情聊过一些。

她接手店铺以后就做了几件事情：

1、区域内并货，保证畅销款充足；

2、按照销售排行版调整正挂陈列，方便成套搭配；

3、按照销售数据做相应的货品提升建议；

4、每天给员工鼓励赞美；

5、自己全天通班，成为员工的主心骨。

这几件事情只要做过店长的基本都能明白其中的道理和逻辑。但是当你去检验一个好店长和一个普通店长的区别的时候，就能发现，好店长店铺的畅销款基本上能保证全色全码，特大码和特小码也经常备货，并且在最好的陈列位置出的货品都是畅销款。

一个普通店长管理的店铺，经常能发现畅销款断码，遇到需要特大码特小码的顾客经常需要调货或者订货，这样就很容易导致销售机会的流失。正挂这样好的位置，经常会挂断码的畅销款。每个店长都知道要把畅销款补齐，以保证店铺的业绩，然而在补货的过程中普通店长经常会遇到这类问题，畅销款补不到货了，所以我们店铺断码了；我们仓库太小了，储备那么多不经常销售的特大码特小码很浪费；那个款式我让谁补了，但是他没补，都怪他，害得我们流失了销售；那个正挂位置挂着的货品是陈列师帮我们做的方案。

好店长则会这么做，我们这款这个尺码没货了，先把区域内店铺看一圈，谁家有多的货，谁家销售不好的，先调过来，以免销售机会的流失；正挂位置不出销售，我换个货品试试看；仓库太小了，公司能不能租个商场的公用仓；他补货了，我再检查一遍，畅销款都补足了吗？

所谓的勤奋，就是那些枯燥无聊的事情重复做，并且在遇到问题的时候，首先想到的是通过各种其他途径去解决，而不是坐等别人来帮你解决。别人业绩好并没有什么天赋，只是他们就是在不断自我解决问题，并且把大家知道的常识落地执行。

关于成套搭配这个事情，我的失败在于执行力不够。做过门店管理的大概都明白，当客流下降成为实体零售的主流的时候，只能通过提高客单价，提高连带率来提升业绩。所以当我接手一家门店的时候，成套搭配自然成为我想要提升业绩的一种最好的选择。很庆幸的是，一开始这种成套搭配的方式在店铺直接表现出了很好的业绩反馈。当时我是要求店长按照从衣服到裤子到鞋子这样一整套都细化到颜色来搭配的，然后根据顾客不同需求，搭配出了商务，休闲，运动不同的三种风格，并且把这三套主推款放在最好的位置，只要顾客进来就把这三套作为优先主推款。这一方案效果相当好，还把其中一条高价位的运动裤卖成了店铺爆款。然而好景不长，随着时间的推移，这些成套主推的货品陆续出现断货，新货品不断补充进来，因为新货品的到来，一直在执行的成套方案不知不觉中竟然被瓦解了，最后这家店铺又回归到了随机卖货的状态。

当我反思我与这个主管的区别的时候，我就发现，提升店铺业绩的方案思路其实都正确，但是在执行的时候我和她却有着极大的差别。执行的跟进阶段，既然提出了成套方案，那么我就觉得店铺按照这个方案执行就可以了，新货品不断进来，只要按照销售排行榜进行调整就可以搭配出新的成套了，而后我就放之任之了。过不了多久，店长和员工都回到了“我们的产品是百搭，随便搭配都卖得很好的状态了。”但是，她对这个方案的执行是全方位跟进，她教员工如何去调整正挂，如何去找到这些成套搭配的产品，并且让员工自己去尝试写这些款号，并且把成套搭配拍照以确保每个员工都知道，她为了能了解每个员工的状态，她基本上每天从早上开门一直上到晚上关门（员工一般做一休一），每天在店铺去发现员工在执行中的问题，并且及时去纠正他们，给他们建议和鼓励。当这个方案遭遇问题的时候（业绩出现阶段性下滑），我就会去质疑方案是否正确，因为我的摇摆不定和自我质疑，也就导致了员工信心的不足。而她则是坚定不移地去执行这个方案。

现在我就慢慢懂得，一个好东西，背后都是别人付出的无比寂寞的勤奋。畅销款充足，成套搭配，要鼓励不要抱怨；这些道理每个人都懂，但是很多人都不能做到，因为很多时候是习惯使然。这时候就需要有人强势介入，不断纠正，慢慢培养员工的好习惯，这些管理行为无趣而又无聊。但是一旦习惯养成，就可以开始丰收，就能走在提升业绩的路上。

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