采访｜叶峰涛、黄妍
作者｜高云凤
编辑｜东青
我们跟 Neo 约在喜茶广州天河广场这家店见面，去的那天，店里依然很忙，我们只好端着喜茶去了隔壁的冰激凌店。然后，一场 90 后之间的对话就这样开始了……
（我们只是在喜茶门口拍了张照）
“有人说你一天喝 20 杯奶茶是真的吗？”
“不止，要比这个多的多。”
直到现在，喜茶不论产品、研发、采购、市场还是营销等环节都还是 Neo 一个人在把控，虽然这并不是什么好事，它很大程度上容易受制于个人思维。但这对于处在风口浪尖的喜茶来说，各环节的无缝连接、以及最终呈现给消费者的效果却能最大程度得到保证。
当然，很重要的一点也是打从做这件事情开始，他就不希望企业受制于人。这也归结于他不太擅长跟人打交道的性格。
“我一直相信，消费者才是最精明的”
Neo 一直在强调凡事要保持理性，任何的商业运作都脱离不了科学规律，就像人们对喜茶的关注也会从尝鲜变为日常一样。对企业来说，最终要落回的还是产品、商业模式以及文化的打造上，过度依赖于人会导致企业丧失主动性。
很多日本企业的老化便是受制于此。连续亏损 4 年、 2014 年亏损金额高达 64 亿美元的索尼之所以走向衰败，领导的个人主义和绩效考核，导致员工失去热情就是最根本的原因。反倒像美国硅谷公司，没有谁会在一家企业呆很久，但他们的员工为公司创造的贡献却不可估量。
（绑定式的人员管理模式让索尼陷入泥潭）
所以我们看到喜茶把店里流程全部裁的很细，所以它店里流程的标准化程度很高，所以它店里每个员工都会被固定在非常窄的一道工序里面……这么做，本质上也是在将企业的风险指数降到最低。
（员工也被严格标准化）
创始人对核心技术的掌握程度同样重要。
对喜茶来说，以产品为原点来拓展企业的模式，使得 Neo 每天不得不花费大把时间和精力在这上面。奶茶里面少放了一块冰会立马让他没状态，每天至少喝 20 杯以上奶茶（不是整杯喝掉……），甚至耗费几个月研发出一款产品，最终也没在菜单上出现，在他这儿都是常事。
（很多背后的功课是菜单上看不到的）
“不要把简单的东西复杂化，当你全部弄懂的时候事情就会变得很清楚。”他说自己宁愿开始时慢一点，这样以后就会很快。没有哪家伟大的企业可以靠荷尔蒙支撑很远。
跟巴奴、乐凯撒等餐饮企业保持着同样步调，喜茶对上游产业链的打造也非常重视。
（产业链上游是产品最基础的保障）
目前，喜茶的茶叶全部进口于台湾、泰国和越南，不仅因为这些没有被污染的土壤能带给消费者更佳口感，更重要的， Neo 希望通过提升供应链的控制能力来鼓励茶农种植好茶叶，以保证长期可持续的茶叶种植、产品差异化和盈利能力，形成良性循环。“这将会成为喜茶无法模仿的壁垒。”他觉得深耕上游是件有意义的事。去年获 IDG 资本 1 亿元的投资，喜茶也将主要用在这上面。
“大众点评上的每条评论，我都会去看”
产品自然构不成品牌壁垒，尤其是制作和开店门槛普遍偏低的奶茶行业，不过努力做出消费者喜欢的样子，却能有效增加他们对品牌的好感度，这对产品研发环节尤其重要。
消费者要的往往跟商家不一样，你也许想说你的东西从哪里来、有什么愿景，但他们在乎的无非只是你放没放糖或者是加没加奶，又或者像 Neo 说的，年轻人对茶本身并没有什么概念，他们只是喜欢好喝的东西罢了。
就像星巴克在中国销量最好的不是什么苦的要死的美式，奶和糖多一些的拿铁和星冰乐才是硬道理。
（油这么多，可它在星巴克卖的反而最好）
喜茶把自己的产品类型分成了两种，一种是用于满足消费者喜好的“营销型”，一种是用于推广茶文化的“产品型”。前者主要是为了满足大众需求（好喝、晒朋友圈等），后者则是为了博得品牌认同感，这都是基于顾客需求做出的行为。
做这件事五年，Neo 依然会把很多时间用于一条条翻看大众点评的评论上面，“只要不是废话我就会去看，但这里面有一个度，你不能完全不听消费者的建议，也不能完全听。乔布斯说自己要引领需求，那是因为他已经非常了解消费者了。”
（喜茶提供的不只是一款产品，而是完整的产品体验）
相比于提供单一产品的奶茶同行和小吃店，有意把平效降低、不断在店铺面积上拓展的喜茶则是提供了更完整的产品体验，从产品本身到装修氛围、 Logo 、包装设计等等这些，都成了年轻人愿意花时间来店里坐坐的原因。这本质上是一种品牌价值感的体现，同时，也是喜茶坚持不放加盟的出发点。
“如果喜茶是因为不放加盟没做大，我也不后悔”
Neo 给我们做了个比喻：餐厅的经营类型分两种，一种是像麦当劳这样的“需求型”，顾客想要从这里得到的是稳定、安全、便捷的汉堡。另一种是像星巴克这样的“认同型”，顾客想要的得到的是暂时脱离家庭和工作压力的第三空间，是脱离基础需求之外的东西。麦当劳之所以能依靠加盟的方式扩张，而星巴克只能靠合资来掌握绝对主动权的原因也是在此，文化这种东西，单店加盟的形式是创造不来的。
喜茶恰恰属于后者。
“说句难听的，如果过了很多年后我发现是因为没放加盟导致我做不大，我都无所谓。”早期在加盟上栽过跟头的 Neo 不含糊的说。
除去加盟商难管理的因素，在加盟方面极为谨慎的喜茶，也是因为早就体会到了这么做容易让企业后续乏力，它毕竟经历过这样的阶段。不管怎样，产品都是他觉得打开市场的唯一方式，但想要守得住市场，最终靠的还是品牌，是那些我们根本看不到的、隐形的东西。也就是说你不能只有剑，更重要的还在于你有没有盾。
提到喜茶，逃不掉的话题是排队，“喜茶雇人排队”甚至已经成了近期网络热点话题。
（最终决定是否能持续排队的绝不是跟风）
相比雇人排队的说法，我理解的主要原因还是在于喜茶开店策略的调整。
可以看到，从更名为喜茶开始，它便由过去一步步拓展和迁移的开店形式转为主攻一线城市，开始在有意拉高大众对品牌的关注度，从而使区域范围内的认可变成了全国范围内的好奇。广州、深圳、上海、北京不仅意味着更高的消费力，它们更多代表的是中国这片土地上最强的品牌势能，这无疑会将排队战线拉的更长久，也将大众对喜茶的关注度拉到了最高点。
“找人排队，维持一两个月也许可以，我不信能维持一年。” Neo 说。他一直相信，最能判断事情好坏的一拨人不是别人，是消费者。
消费者终归还是要回归理性的。喜茶还会一如既往吗？或许它还要更快些……
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