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界面新闻编辑 | 李慎
广东佛山映月湖畔，一座由原名为南海怡丰城改造而来的商场重新开业。在附近市民的记忆中，这本来是一个商户营业率不足30%且品牌组合老化，人流稀少。
“以前这里布局很乱，没有什么值得逛的，现在每次来都有新品牌，周末带孩子来能玩一下午。”家住附近的市民何女士告诉记者。
近期，界面新闻记者实地走访了改造后的项目，商场的公区、车库、天花及交通动线都有了优化，重新规划后的商场视野通透，商场动线从原来的“线性”改为“环形”，天花高度提升后，空间感更加开阔。这座商场原本建筑面积为4万平方米，经中海改造后，新增租赁面积超1万平米。与此同时，还引入了海底捞、霸王茶姬等40多个当下热门品牌入驻，替代了原有的低效商户。
这座新的商场的名字，叫“环宇城”。从映月湖环宇城驱车4公里，即可到达佛山的另一座同样以环宇城命名的商场，千灯湖环宇城。自2016年开业以来，千灯湖环宇城一直是佛山商场里的“人气王”，常年位居各类热评榜单前三，平均出租率高达99%以上。
最近几年来，在全国一二线城市陆陆续续出现了多个以“环宇”命名的商业项目，视规模和定位不同，分别名为环宇城、环宇坊、环宇荟。在这三个名字的前面，则通常又冠有为人熟知的两个字，中海。
截至2024年，在全国15座核心城市已有30余座中海环宇项目，资产规模超400万平米，购物中心收入达22.6亿元，同比上涨34.6%，四年复合增长率27.1%。它们共同组成了这家地产央企的商业板块，中海商业。
“到‘十五五’末期（即2030年），中海商业要进入商业地产的第一梯队（行业前5名），实现与房地产业务‘数一数二’地位相匹配的商业影响力。”近期，鲜少出现在公众视野的中海商业公司副总经理张建华接受了界面新闻记者的采访，首次向外界讲述了这家在香港房地产起家，以高端住宅和写字楼开发著称的央企，作为商业领域的后来者，如何实施自己的追赶计划。
被动跟随
以取自《道德经》“遍布环宇矣，而无处不在”中的“环宇”二字为名，中海商业以 “3+3”产品矩阵构建自己的商业版图——“环宇城、环宇坊、环宇荟”，这三大标准产品线与其地产开发的“里、巷、集”三大非标产品线协同发展。
其中，环宇城定位区域型购物中心，以10-15万方的体量布局在上海、济南等核心城市；环宇坊为社区商业，主要服务社区居民的日常生活需求；环宇荟则作为中海旗下写字楼的配套商业，强调精品化与体验感。
无论对于市民还是在地产行业，中海的环宇系事实上都是个新事物。中海一直以来“押注”写字楼，在同行眼里，中海商业也“没有存在感”，华润、龙湖、万达甚至都没有对标过任何中海的项目。
“市面上的头部玩家们都做了至少十年以上，现在才发力很难做，地都拿不到。”一位知名商业地产企业高管向界面新闻记者表示。
以华润为例，华润商业的标杆项目——深圳万象城由“灵魂”人物吴向东带队打造，诞生之初就对标海港城、太古广场等香港顶级购物中心，引入顶级奢侈品牌，配套高端酒店、住宅、办公楼，规划为业态多样、配套齐全的商业地标，在深圳一亮相就成为顶流。
“当初吴总拍胸脯，深圳万象城一定要对标香港最高级的商场来打造，要做就做最好。其实在集团内部声音不是那么齐，很多人反对，觉得没必要，也有点缺乏信心。”华润商业一位高管向界面新闻记者表示。
但吴向东力排众议，最终“万象城”品牌在全国打响，地方政府纷纷上门邀请。这个项目也成为华润商业的“黄埔军校”，培养了大量人才，为华润商业接下来十年的全国大发展打下基础。2024年，华润置地商业所在的经常性业务板块收入416亿元，占总收入的比重为14.9%，但利润贡献却达到40.7%，已经突破百亿大关。
王健林在2015年提出万达“去地产化”，即主动弱化住宅开发，并提出“轻资产”战略的两大目标：一是2020年开业400个至500个万达广场，到2025年争取开业1000个万达广场；二是2020年万达商业地产净利润的三分之二要来自租赁收入。
龙湖吴亚军则在2013年前后，提出“每年将住宅销售回款的10%投入到商业”的铁律。中海现在“挤进”商业，难免被认为有点晚了。
2011年前后，中国房地产行业迎来黄金时代的第一个峰值，住宅开发的高周转、高利润成为绝大多数房企的核心追求。中海在住宅和甲级写字楼领域确立了领先地位。购物中心业务采取了被动跟随策略——仅仅是作为住宅项目的配套，核心目的是提升住宅溢价、促进销售。
2012年，中海商业正式开启公司化运作，但这个部门只是住宅开发主业的附属部门，缺乏独立的人事权与财权，核心团队多从地产板块抽调，专业的商业运营经验相对不足。
2013年，济南环宇城的开业成为中海商业探索期的标志性事件。这个位于济南二环边市中板块的项目，是中海国际社区超大型住宅的配套商业。凭借周边密集的居住区和高校资源，项目开业当天客流量突破10万人次，实现满铺开业。首年租金收入突破1亿元，出租率长期保持在90%以上，成为中海商业早期的标杆。
这一“意外惊喜”虽然让中海看到了商业板块的潜力，但并没有独立发展，仍是定位住宅开发的附庸。
“第一阶段（2011-2015年）我们是被动持有商业进行探索，与地产是协同关系。”张建华说。
缺乏标准化的体系，是当时最核心的短板。济南环宇城的成功更多是得益于区域市场的空白，并未能沉淀出一套可复制的商业模式。这直接导致后续在其他城市开发的商业项目，都只能根据当地住宅需求“量身定制”，缺乏统一的品牌形象和运营标准，品牌辨识度极低。
运营能力薄弱也严重制约了发展。早期团队缺乏专业的商业运营经验，招商严重依赖地产板块的资源，日常运营多停留在基础物业管理层面。加之布局分散且被动，项目选址完全服从于地产主业的布局，缺乏独立的投资判断，难以形成区域协同效应和规模优势。
就在中海缓慢“摸索”的同时，华润、龙湖已快速建立起独立的商业产品线，华润的“万象系列”包含万象城、万象汇、万象天地、“龙湖天街”的品牌的影响力也日益扩大。中海与头部玩家的差距，在这一阶段被悄然拉开。
时机来临
到2015年之后，曾被中海寄予厚望的写字楼市场也开始发生巨变。告别短暂的建设潮，全国主要城市的写字楼供给很快出现大面积过剩。以深圳为例，2016年写字楼新增供应和净吸纳量达到历史高位，空置率也由此快速上升。
中海管理层很快意识到，商业板块必须从“附属部门”升级为“核心业务线”，尤其是需要大力发展购物中心业务。
产品线体系的构建是这一阶段的核心突破。2018年，伴随北京环宇荟、上海环宇荟、成都右岸环宇坊等几个项目的相继开业，中海环宇系购物中心的几条产品线全线落地。
标准化产品线的成型，让中海商业实现了从零散项目到规模复制的跨越。2016-2019年，新增15个商业项目，2019年底运营项目达22个，管理面积367万平方米，年营收突破16亿元，较2015年增长78%。
在城市布局上，中海商业也明确了“核心城市深耕”策略，聚焦长三角、珠三角、成渝等核心城市群，避免盲目扩张。截至2019年底，项目已覆盖北京、上海、成都、南京、佛山等15座核心城市，一线及新一线城市项目贡献了89%的营业收入，形成“一线树标杆、二线扩规模”的布局格局。
然而同一时期，华润在全国不断落地新项目，扩大头部市场地位，同时开启了大会员体系建设，把全国的住宅、商业、物业等跟华润产生关联的客户都一网打尽。这直接导致核心城市好地段都被占满了，后来者既“拿不到地”，也抢不来人。
龙湖则“重金”打造了自己的数字化系统，高薪从大厂挖人组建了几百人的“科技团队”，培育出龙湖商业最核心的能力“珑珠”会员积分体系，覆盖龙湖旗下的住宅、购物中心、租赁住房等各类场景中，用户通过消费或参与活动可以获得珑珠积分，用积分再来抵扣现金进行消费，增加使用粘性，筑起了深厚的运营护城河。
这一时期，中海虽然通过产品线标准化、布局精准化、运营体系化，完成了从“地产附属”到“独立运营”的关键转变，但始终处于追赶地位。在商业地产这个需要持续耕耘、不断投入和积累的领域，唯一的“后发优势”可能就是赶上了REITs开闸。
2020年公募REITs试点的启动，为中海商业提供了换道超车的“质变”机遇。截至2025年11月末，中国公募REITs市场已成立78只产品，总发行规模超过2000亿元，总市值突破2200亿元。
而中海商业REITs的发端，就是本文开头所提到的佛山映月湖环宇城项目。
中海商业团队考察后觉得，这个项目辐射周边50万常住人口，地段、交通、配套都比较成熟，符合改造提升的标准。
“除了100%的股权收购外，我们还拿出巨资对项目进行整改，”中海商业佛山商管公司副总田健表示。2025年，这一资产被打包成REITs上市，实现“投融管退”全流程闭环。
2025年10月31日，深圳证券交易所，华夏中海商业REITs的上市钟声敲响。这只以佛山映月湖环宇城为底层资产的公募REITs，以361.9倍的公众认购倍数、1600亿元的总认购金额，创下消费基础设施REITs市场的认购纪录。
据界面新闻记者了解，中海内部明确提出从“持有资产”到“运营并退出资产”的转型目标，构建完整的“投融管退”资本闭环。
佛山映月湖环宇城的成功，为这一新模式打版。“从收购到推出仅用4年，这种模式可以复制到更多项目。”张建华说。这个案例的成功，不仅体现在117.81%的资产增值率上，更重要的是验证了中海商业“收购-改造-运营-退出”全流程的能力。
仲量联行中国区投资及资本市场运营主管兼华北区负责人徐茜茜对此评价道，“作为行业内首个实现从申报到发行全流程高效落地的消费类REITs案例，中海首只消费基础设施REITs的成功上市不仅标志着其在商业不动产‘投融管退’全链条能力建设上取得关键突破，也为同类企业提供了可复制的合规、估值与运营对标范本。”
中信证券研究指出，在政策支持提效线下消费设施、REITs市场持续发育、险资等长线资金持续增配商业地产的背景下，商业地产的运营、持有和改造正迎来有史以来最有利的发展环境。
全力追赶
在中国广阔的商业地产版图上，万达商管仍旧凭借绝对数量优势，以及十多年前就开始布局的下沉策略“插旗”最多，运营收入高居榜首。
华润的万象系列，凭借空间感的打造，对奢侈品牌资源的吸附能力，以及全国一体化的会员积分体系“一点万象”，成为中国富人和中产逛街购物的主要选择。据克而瑞2024年统计，华润置地全年运营收入287.9亿元，龙湖运营收入155亿元，内地房企运营收入的TOP5门槛已超过100亿元。
龙湖的天街系列强在数字化系统和精细化运营，商场几乎做到“开一个活一个”。不仅帮助“母体”住宅开发业务熬过地产寒冬，在区域市场（成渝、浙江等）也拥有极高市占率和话语权。
相比之下，中海的营收规模只有77亿元，在内地房企运营收入排名中位列第七，这与母公司156亿净利润、行业第二的地位形成了鲜明对比。
据界面新闻测算，若按照中指研究院统计的头部房企商业板块7.7%的年均增速来算，到2030年行业TOP5的收入门槛将至少提升至150亿元以上。这意味着，中海商业要实现赶超，未来5年必须保持15%以上的年均复合增速。
“我们内部已经制定了一个雄心勃勃的计划，希望在十五五期间实现快速发展。”张建华表示，但同时，“我们将自己定义为‘全方位的追赶者'——从规模、运营、资源到团队能力，都需要全面提升。”
在团队方面，中海商业条线目前大约有300人，经营着约31个项目，并且已经形成了一个相对稳定成熟的工作链条。每条业务线有单独的团队配置，此外，人事、行政、财务以及资运、物业板块都采用国央企的“大部制”模式，避免团队臃肿。而所有支援部门都采用“中台制”，他们在中台以BP的方式支援各个业务线的发展。
例如，此次REITs上市过程中，中海内部便设立了专门的资本办公室，统筹负责与基金公司和投资人的路演及相关工作推进。
“我们内部的产品线较多，并且平台制度集约化，这是我们业务线与其他公司不同的特点。目前这套机制已在内部打磨得相当成熟。”张建华补充道。
在资源方面，集团给予商业条线的支持也在持续加码。
2019年，中海集团董事长颜建国就在公开场合就明确了“今天、明天、后天”的可持续发展战略，以及与之对应的“9082”资源分配策略。在此框架下，整个商业条线作为“明天”的业务，享有8%的资源投入。
“现在公司内部给我们的核心要求是‘做一成一’，无论未来业务规模大小，现有业务必须做好，新增项目必须成功。”张建华详细解释了中海商业的战略执行逻辑：写字楼要“做精”、保持规模的前提下优化结构；购物中心要“全力追赶”，未来五年目标是收入占比提升至与写字楼相当的“双核驱动”水平；酒店与长租公寓作为配套业务，稳步发展。
换言之，中海计划将写字楼、购物中心、长租公寓与酒店三大板块的营收贡献比例，由当前的5:3:2调整至至4:4:2。
“未来，购物中心将是我们的重点投资板块，8%的资源也会集中向该板块倾斜。”张建华表示，除了集团内部资源，他们也在积极拓展外部合作与融资渠道。“一旦遇到合适标的，就能快速出手。”他说。
仲量联行华东区研究部董事盛秀秀对界面新闻表示，当前商业地产市场正经历深刻变革：行业发展逻辑从过去的“开发驱动”转向“运营驱动”，企业要想做好，就必须夯实核心内功——也就是要聚焦运营与资产管理能力的提升。
房地产行业正在全面步入存量时代，在商业地产的红海赛道上，中海正向着“五年冲进行业第一梯队”的目标全力冲刺。
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