你工作了两三年，业绩一直很出色。终于有一天，领导和你谈升职，让你带一个小团队。
你有一些自豪，有一些兴奋，也有一些慌张 —— 是的，怎么当 “头儿” 呢？原来一起摸爬滚打的兄弟，现在自己是主管了，以后怎么 “管” 他们，怎么和他们沟通？你心里有些没底。
你的担心并非多余，确实有两个大坑在等着你：
第一个坑我们姑且叫做 “山大王”：领导既然选我做主管，那说明我比你们能力强，以后都听我的！
于是，大事小情，你说了算；谁的工作你觉得不满意，“放下！放下！我来！”…… 渐渐地，好像哪里出了问题，小伙伴们不再积极主动，而是你推一推才能动一动；你忙得吃饭喝水都顾不上，可他们到了下班时间就消失得无影无踪。
最要命的是你发现他们的交付结果你越来越不满意，说了他们还不高兴，各种借口，各种抱怨…… 可是活儿还得大家干呀，这可怎么办？！
怎么样，中枪了吗？没有？那再看看第二个。
第二个坑我们叫做 “老好人” ：大家原来都是兄弟，还有比我入职早的呢，谁也不能得罪呀！
于是你对谁都客客气气，就怕别人说你摆领导架子；有活儿 “哄” 着大家干，谁都不愿意接的就自己来；交付质量不好的，不知道怎么批评，只好自己打补丁……
一段时间过去，大家相安无事，但是你知道大家对你其实不满意，背后说你 “没有原则”，领导也常批评你，认为团队没有战斗力。你觉得好委屈，干得比原来累多了，还受了很多委屈，怎么还落这么多不是？
第二个坑里有你吗？还是说两个坑里都有你的影子？这不奇怪，很多新晋主管，就是一条路走不通，调头走向另外一条路，然后绝望地发现都是坑。
哪里出了问题呢？
你对自己的定位决定了你的态度。你觉得，当主管意味着什么呢？说到 “主管”，你的脑海里是不是出现了这样一幅画面，就像我们常常在饭店、美发店门口看到的，一个领班，给站在 TA 对面的一排店员们 “训话”。
主管的站位应该是这样的吗？
前面两个大坑出现的原因就在这里，如果把团队放在自己的对面，以 “管” 的心态去思考，就会出现很多纠结和矛盾。
人，不能够像机器设备一样，被别人“管理”，说到底每个人都是自己管理自己。作为管理者，需要做的是引导和促进员工在实现团队目标的路径上 “自我管理”。
主管和下属，不是谁 “管” 谁的关系，而是引导、帮助和协作的关系；作为主管，不是站在团队对面的人，而是和团队走在一起，带领、鼓舞、推动团队向前，共同完成团队目标的人。
那么如何成为能够促进员工 “自我管理” 的管理者呢？首先需要在思想上做一些准备：
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虽然叫做 “主管”，但要把 “管” 字从你的字典里面抠掉，把 “帮” 字常记心头：
我们工作，固然是为了养家糊口，但更重要的是追求个人的成长和价值实现。作为管理者，一方面要指导、协助团队成员完成工作任务，另一方面更要帮助大家在这个过程中成为更好的自己。
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“管理” 意味着 “责任” 而不是 “权力”：
岗位被赋予的“权力”，是与应履行的“责任”相匹配的，要合理和妥善地使用。主管有给下属分配工作任务的权力，但绝不意味着可以“颐指气使”，而是需要结合团队目标和员工个人情况，用人所长，就工作任务的目标和做法沟通达成共识，同时承担团队任务完成情况的全部责任。
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“管理” 是通过他人完成任务：
你是因为个人表现出色而被提拔的，而成为主管之后，工作的重心恰恰要从关注自己、关注任务转到关注他人、关注管理 —— 不能够再个人英雄主义，而是要带领团队作战，关注每个成员的任务完成情况和个人成长，视团队的成功和下属的成长为自己的最大成就。这是新主管工作理念上最大的变化。
说到这儿，有没有觉得自己肩上的担子很重，但又不知从何做起呢？下面三个关键的动作，可以帮助你快速找到感觉 —— 当然，一定要不折不扣做到位才行。
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做好团队工作规划
所谓 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，平凡人能不能做出非凡事，管理者的统筹规划能力很关键。
小到团队任务如何分解，如何布阵点兵；大到团队未来的发展、技术和人才储备，主管既要考虑如何把眼下的仗打赢，还要考虑如何能够建设团队，保障持续地打胜仗。
新主管不妨从提高项目管理能力和梳理业务相关流程开始，规范团队的任务管理。
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与团队成员双向沟通，对齐工作目标
你平时是如何给下属分派任务的？是说 “XX，把 XX 搞定” 就算交待完毕了吗？如果是这样，后面肯定麻烦不断。
安排工作，以下五个方面内容一定要面对面沟通清楚，确保员工完全理解，并获得员工对于完成结果和时间的承诺：
工作任务内容，例如 “完成 XX 功能的开发”；
工作完成时间要求，例如 “9 月 30 日之前测试通过，合入正式版本”；
工作完成质量标准，例如 “本功能上线后不允许出现严重问题，提示性问题的个数少于 2 个”；
工作计划和关键步骤，例如要求先提交一个针对本功能开发的项目计划文件，包括需求分析、软件设计、编码和内部测试的步骤和时间安排，评审通过后按计划执行并跟进监督；
对方需要哪些支持和帮助，可能遇到哪些困难和风险。
以达成共识的目标和计划作为牵引和约束，员工就可以 “自我管理”，实现组织目标。
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跟进任务进展，及时反馈和辅导
把任务安排下去以后，你就可以不闻不问，等着到交付日期看结果了吗？如果这样，失控是大概率的结果。
目标确认清楚之后，同样重要的是按照任务计划的里程碑和时间点，通过晨会、周会或单独沟通，跟进各项工作进展，及时发现和解决问题。
更为关键的，是结合工作推进情况，对员工的表现进行反馈和辅导。及时发现工作中完成得比较好的部分，不要吝惜你的赞赏和鼓励；发现没有做到位的内容，提出建设性的批评，提供必要的帮助和指导。
在保质保量，甚至超出期望地完成工作目标的同时，帮助员工个人也得到成长和进步。
看到这里，你觉得做主管，难吗？从 “管” 好自己，到 “管” 好他人，从思想到行动上要做很多转变，要离开自己的舒适区去适应新的思考方式和工作节奏，从这个角度说有点难。
换位思考，站在员工的角度想想，期望有怎么样的领导，能够帮助自己做出成绩，发挥潜能?切实把本文的建议落实到行动上，做好管理工作也不难。
难，还是不难，取决于你能不能先 “管” 好自己。成为一名管理者，就意味着你不再只是对自己负责，而是要对团队负责，要对下属员工负责，所以你不能再只做自己擅长的事、喜欢的事、愿意做的事，而是必须去做 “应该做” 的事。
怎么才能知道什么是 “应该做” 的事？设想假如一个好朋友遇到了同样的问题，向你求助，你会建议 TA 怎么做？答案就在你的心里。
“管” 好自己，做 “应该做” 的事，你一定能 “管” 好团队。
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