文｜超聚焦

1月26日，安踏跟法国奢侈品巨头开云集团背后的Pinault家族投资公司Groupe Artémis谈妥了，要掏出真金白银的15亿欧元，约合人民币122.78亿元，一口气买下全球第三大运动品牌PUMA（彪马）29.06%的股权。

交易完成之后，安踏将成为这个德国老牌劲旅的最大股东。而且这120多亿的巨款，安踏连银行贷款都不用，直接从自己兜里掏，全用的是内部自有现金储备。

消息一出，圈内圈外都炸了锅。有人高呼“国货之光，征服世界”，有人则忧心忡忡，觉得安踏这“买买买”的模式，迟早要消化不良。

毕竟，安踏的盘子里，已经有了FILA（斐乐）、KolonSport（可隆）、Kingkow（小笑牛）、JackWolfskin（狼爪），还有AmerSports（亚玛芬体育）旗下让中产们钱包颤抖的“始祖鸟”（Arc'teryx）和“萨洛蒙”（Salomon）。

如今，这个庞大的品牌矩阵里又要塞进一头体量巨大的彪马。光子我不禁想问，安踏这个大胃袋，真的塞得下这么多来自全球各地的“狼鸟牛马”吗？

01 这次不当“妈”，只想当“股东爸爸”？

很多人看到安踏收购PUMA，第一反应是：安踏是不是又想复制一个FILA？

但仔细一看协议，不对味儿。

这次安踏只是收购了29.06%的股权，当个大股东，并没有谋求控股，更没有说要接管PUMA的日常运营。安踏在公告里说得很清楚，这是一次“战略性财务投资”，只会派个代表进监事会，充分尊重PUMA现有的管理层和独立性。

这就很有意思了。以前安踏是“养母”心态，买个孩子回来，从头到脚给它换身新衣服，培养成才。这次，安踏更像个“投资人”，看到一个有潜力的好学生，就给他投点钱，说：“小伙子好好干，我看好你，以后有事跟哥说。”

为什么会有这种转变？

首先，PUMA不是FILA。PUMA虽贵为全球一线运动品牌，在全球拥有完整的研产销体系，年营收近百亿欧元，但它不是“落难贵族”，而是“状态平平的巨头”。这种体量的公司，不是安踏想改造就能改造的，强行干预只会水土不服。

其次，安踏从“制霸中国”到“全球化”的战略升级了。安踏过去的成功，本质上是“国际品牌，本土运营”，利用的是中国市场的巨大红利。但现在，它要的是真正的全球影响力。“单聚焦、多品牌、全球化”的战略里，“全球化”是最后一环，也是最难的一环。

通过入股PUMA，安踏获得了什么呢？

首先是一个全球化的学习平台。

安踏虽然收购了亚玛芬，但运营主要还是靠亚玛芬原来的团队。而PUMA是一个成熟的全球化运动品牌，它的全球渠道管理、国际市场营销、跨国供应链协同等经验，对安踏来说是一本宝贵的“活教材”。安踏可以近距离观察和学习，为自己主品牌和其它品牌的出海铺路。

其次，还拿到了进入全球核心市场的门票。

众所周知，PUMA在欧洲、拉美等市场根基深厚，尤其是在足球领域影响力巨大。这是安踏目前的短板，而偏偏足球还是全球第一大运动。

而此次成为PUMA的大股东，就等于在全球化的牌桌上多了一个强大的盟友，未来在渠道共享、市场开拓等方面有巨大的想象空间。

亦或者说，安踏只是把这次入股当做一次划算的财务投资。

从资本市场的角度看，PUMA近两年的股价表现并不算亮眼，市盈率相对耐克和阿迪也较低。安踏选择在这个时机入股，有“抄底”的意味。花15亿欧元买下一个全球巨头近三成的股份，赌它的未来复苏，这笔账怎么算都不亏。

说白了，安踏这次的目标，不是“控制”，而是“链接”。通过PUMA这个节点，把自己这个植根于中国的商业帝国，真正链接到全球体育用品市场的核心网络中去。

02 安踏的“点金术”，一套公式用到老？

安踏“买买买”的背后，初看是人傻钱多，细看其实是一套被反复验证过的方法论，光子我称之为“点金术”。

核心就三板斧：买品牌、给资源、做高端。

第一斧精准抄底。安踏从不买那些如日中天的品牌，专挑那些有深厚历史底蕴，但在中国市场水土不服、半死不活的“落难贵族”。当年的FILA就是典型，品牌有格调，但运营一塌糊涂，安踏用极低的价格就拿下了它的中国经营权。

第二斧后台赋能。品牌到手后，安踏做的不是指手画脚改设计，而是把自己强大的“中后台”能力嫁接过去。

这包括：安踏深耕多年建立的生产和供应链体系，可以帮助新品牌快速降低成本、提高效率；在中国有数千家门店和成熟的经销商网络，尤其是在购物中心的渠道能力很强。

新品牌可以直接“拎包入住”，迅速铺开市场；在DTC（直面消费者）转型上做得非常成功，能精准地管理库存、分析消费者数据，这套经验可以直接复制给新品牌。

第三斧重塑品牌。安踏会重新梳理品牌定位，大刀阔斧地砍掉过时的产品线，然后砸重金营销，请明星代言，把品牌形象往“高端”、“时尚”、“专业”上拉。FILA就是这么从一个“运动老干部”，变成了“时尚小鲜肉”的。

这套打法在FILA身上大获成功后，安踏又几乎原封不动地用在了迪桑特和可隆身上，效果同样立竿见影。这两个品牌现在是集团增速最快的“明日之星”，2024年，包含它们的“其他品牌”业务收入同比大涨53.7%。

于是，我们看到了这样一条清晰的收购路径。

2009年抄底FILA，这是安踏收购史上最得意的一笔，也是其“多品牌运营”模式的奠基之战。当时在中国市场连年亏损的FILA，被安踏以区区4.6亿元的价格拿下。

2016-2017年布局专业高端，尝到甜头后，安踏接连出手，将日本高端专业运动品牌DESCENTE和韩国户外品牌KOLONSPORT的中国区业务收入囊中，瞄准的是滑雪、综训、户外这些高消费、高逼格的圈层。

2019年豪赌AMERSPORTS，这是安踏迄今为止最大的一场赌局。联合方源资本等组成财团，斥资约360亿元人民币，蛇吞象般地收购了芬兰的亚玛芬体育集团。直接打包一个“品牌全家桶”，里面装着户外圈的“爱马仕”始祖鸟、越野跑王者萨洛蒙、网球装备巨头威尔胜等十几个硬核品牌。

2025年补强户外版图，收购德国知名户外品牌“狼爪”，进一步加码持续火热的户外赛道。

2026年入股PUMA，标志着安踏的野心已经不再满足于细分市场的“圈地自萌”，更要在全球主流运动品牌的牌桌上，拥有话事权。

03 大胃袋会不会消化不良？

安踏的“大胃袋”虽然能装，但吃多了，消化不良的风险也随之而来。

品牌越多，定位区隔就越难。安踏主品牌、FILA、PUMA，都覆盖了大众运动和潮流休闲领域，未来会不会“自己人打自己人”？迪桑特、可隆、始祖鸟、狼爪，都挤在户外赛道，如何进行差异化竞争？

一桌饭菜荤素搭配得好才叫盛宴，要是全是红烧肉，吃几口就腻了，这对安踏的精细化运营能力提出了极高的要求。

再者安踏过去习惯了“事必躬亲”的强控制模式，现在要以一个“财务投资人”的身份去影响PUMA，这套新玩法它并不熟练。

隔着董事会，如何确保自己的战略意图能够被理解和执行，如何实现所谓的“协同效应”，如果PUMA的管理层不给力，安踏是干着急还是忍不住下场指导？这种“隔靴搔痒”的感觉，可能会让习惯了当“大家长”的安踏非常难受。

“买买买”一时爽，还钱医院躺。当年收购亚玛芬，已经让安踏背上了200亿元的债务压力。

这次收购PUMA虽然号称用的是内部资源但120多亿的现金支出，对公司的现金流是个巨大的考验。全球经济形势尚不明朗万一市场有个风吹草动，旗下某个品牌业绩滑坡，这种高杠杆的扩张模式就可能引爆风险。

跨国并购最大的坑，往往不是业务，而是文化。从晋江的草根民企文化，到意大利的时尚文化，再到芬兰的北欧工程师文化，现在又加上号称严谨的德国工业文化。

这么多来自不同国家的人要坐在一起开会，能不能聊到一块去？安踏的管理层能不能有效地与这些国际化的团队沟通、建立信任，将决定这些收购来的“宝贝”最终是变成资产，还是包袱。

不过这都是高管要操心的事，对于我们这些平头百姓来说，以后走进商场，可能真的会犯迷糊：一楼是安踏，二楼是FILA，三楼是始祖鸟，四楼是PUMA……逛了一圈，发现钱都进了同一个老板的口袋。

到那时，我们可能才会真正意识到，这只来自东方的“饕餮”，已经悄然改变了整个运动圈的版图。