在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-11和其他便利店。”
截止2016年底，7-11在日本的门店数已经达到19422家，税后净利润超过93.8亿人民币。它是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉超市的6倍。而7-11日本公司只有8054名全职员工，人均创造利润 116 万人民币。
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出生在美国的7-11
提起7-11便利店，人们总以为它诞生于日本，其实不然。在诞生时，7-11身上流淌的可是正宗的山姆大叔血统。
最早要追溯到1927年，电冰箱并未普及，冷藏用的冰块是生活中不可缺少的必需品。当时的美国有一些专门销售冰块的店铺，南大陆制冰公司就是其中一家。
在售卖冰块的过程中，当地居民对南大陆提出了新要求：能不能销售一些其他生活用品，比如：牛奶、鸡 蛋、面包等等？
就这样南大陆制冰公司不仅销售冰块，开始销售牛奶鸡蛋等商品，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。
由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式改名为7-Eleven，从而潇洒地开启了环球便利连锁店的新纪元。
到了1977年，7－11便利连锁店发展到5000家；1985年，“美国7－11便利连锁集团”在美国加利福尼亚设立了5个流通中心，不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营，而且在日本、香港、台湾、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国特许经营，真可谓“龙城何处不飞花”，俨然以“世界便利店之王”而自居。
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经营之神的抗争
7-11在美国的迅速发展引起了一个日本人的注意，他就是被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”——铃木敏文。
铃木敏文，1932年出生于日本长野县。1956年从“中央大学”经济学部毕业后，就职于“日本出版贩卖集团”。1963年，他以三十而立的虎虎生气，走进了日本数一数二的零售企业集团——伊藤洋华堂。
正当“美国7－11便利连锁集团”大举挺进加拿大之际，作为“伊藤洋华堂”少壮派的铃木敏文，以其敏锐的观察力捕捉到了7－11便利店无与伦比的竞争优势——“它的最大特点就是不像超市，以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验，真是太有魅力了！”
他决定立即要向日本零售业引进这种商业理念。然而，他的想法遭到了董事会全体董事的强烈反对：“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”
面对各种非议和指责，铃木敏文据理力争——“你们还是看看日本电器等出口产业的发展之路吧！我们的家电制造业超过了以规模取胜的欧美厂商，靠的就是生产效率，从而在国际市场上占据了一席之地。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。”
经过无数次的观念交锋，铃木敏文的打算终于占了上风，于1973年11月以销售额的1％获得了“美国7－11便利连锁集团”在日本的地域特许经营权，力排众议地创建起了“日本7－11便利连锁集团”，潇洒自如地开拓出了日本零售业通往便利连锁店新业态的金光大道。
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青出于蓝胜于蓝
1974年5月，在铃木敏文的亲自操刀下，“日本7－11便利连锁集团”的一号店——丰洲店，在东京都江区剪彩开业，当年便有15家加盟店相继诞生，经营额高达7亿日元。
就这样，“日本7－11便利连锁集团”麾下的便利店就像樱花一样，逐渐浪漫了日本零售市场。
与此同时，美国南方公司多元化扩张失败。羽翼丰满的铃木敏文，在1989年底气十足地购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东，全权托管了自己的“母体”——美国7－11便利连锁集团，而且健步如飞地挺进世界零售市场。
在铃木敏文的苦心经营和巧妙运筹下，“日本7－11便利连锁集团”以综合净利润832.09亿日元的竞争优势，连续3年在日本零售业同行的经营收益和综合净收益指标中独占鳌头，成为日本最大的便利连锁商；与此同时，他的海外扩张战略，促使“日本7－11便利连锁集团”一步一步登上了“环球便利连锁王中王”的巅峰。
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脱颖而出的秘密
日本7-11继承了美国7-11的特许经营理念，但并没有止步于此。它通过改进信息网络、物流网络等措施，增强加盟店与总店相依相存的粘性，重新完善了这个系统。
当时的美国7-11，有以下几个特征：
1.便利店的规模控制在展示1300种商品左右的程度（一般超市可展示上万种商品）；
2.近住宅区，消费者无需驱车前往；
3.营业时间为早7点到晚11点，比一般小零售店时间长；
4.较之超市的自助服务，便利店更重视与顾客的联系。
引进到日本后，铃木敏文做了如下改进：
1.按照日本的本土现状，修正开店密度，提供更适合日本加盟店的经营指导，连锁店铺的专利费支付方式改为按照毛利的约定比例执行；
2.商品种类扩充到3000种左右，更便利；
▲日本7-11便利店的货架
3.开发共同配送系统，由地区配送中心统一向加盟店发货；
4.为每件商品设置条形码，订货方式改为电子订货，大大减轻店铺和批发商的工作量；
5.持续改进物流、信息系统；
6.根据当地饮食习惯，导入适合大众口味的快餐食品（美国卖汉堡，日本就卖寿司）。
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铃木敏文的经营哲学
铃木敏文是个有远见的企业家，他的经营哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用。
1.深入人心的用户体验
铃木敏文特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，有些顾客到晚了，7-11的盒饭售罄。这时候，店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。
▲日本7-11的寿司货架
7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。
比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。
在7-11，顾客几乎可以完成日常生活中的任何事情：买电影票、吃饭、打印、取款、缴水电费、上卫生间等等。有人把7-11能提供的服务做成了一张图：
▲图片来源：好奇心日报
从这张图上看，日本的7-11可谓一个“万能”的便利店。
2.防止销售额至上
这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。
其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”
他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。
铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味儿。
3.严苛的管理
在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门为每一位员工印制了“工作计划表”，工作计划用直方图的形式在表中体现出来。除了上架清扫等日常工作，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语。
▲正在整理货架的7-11店员
为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……
4.事后的检查与评估
铃木敏文根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。
铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的负责人来管理订货体系。这些负责人的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。
基于这个思想，7-11里都会有6、7个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。
在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法。铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。
每周伊藤洋华堂的高层都会一起用午餐，吃食是从一家高级餐厅定来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。
所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。
5.关心那些看似没用的东西
比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情，恰恰能从中发现人们生活方式的改变。
其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。
铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢…
零售从来都不是小生意，对待你的生意认真起来，对待你的顾客将心比心，那你的生意就会越来越大！
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