文｜商业新研社

中国货“出海”，到了升维的时刻。

过去十几年，中国电商出海主要依赖以平台为核心的流量撮合模式，通常走极致性价比路线，具体商品和营销策略视不同的市场而定，不过大体上都是流量打法。而如今，以京东、拼多多为代表的国内电商平台，在海外市场已经不再满足于“卖货”，而是围绕供应链，去做“服务出海”和“品牌出海”。

近日，京东线上购物平台Joybuy正式上线欧洲，覆盖英国、德国、法国、荷兰、比利时、卢森堡六个国家。从之前试运营情况来看，Joybuy的用户体验反馈良好，尤其是履约环节，品牌零售和物流体验成为其核心差异化优势。

拼多多在最近的财报会上，也披露了一项战略级动作：在上海组建“新拼姆”，一期现金注资150亿元，未来三年计划累计投入1000亿元，整合“拼多多+Temu”的供应链资源，开启品牌自营模式，面向全球市场系统性孵化自营品牌。

对于出海国际化，京东和拼多多都希望走出不一样的模式路径，但却又踏入了同一条“中国品牌如何走向世界”的河流。京东先期选择助力1000个中国品牌出海，而拼多多未来会重在从产业带源头孵化中国品牌。这背后藏着哪些商业考量？两种路径的未来前景如何？

1、“中国货”的升维

为了让更多“中国货”卖向全球，京东和拼多多都同时选择了加码。

去年6月的内部分享会上，刘强东特别提到，国际化是京东未来最重要的一块业务，遵循的战略是本地电商、本地建团队，做本地采购，只卖有品牌的货，这和目前跨境电商品牌做得都不一样。其后半年多，从做基建到并购，京东的国际化业务进行了一系列密集落子，直到最近其海外在线购物平台Joybuy在欧洲的正式上线。

京东Joybuy本质是走通了供应链本地化路线——不做简单的跨境铺货，而是在欧洲自建仓储、配送与本地履约体系。在Joybuy的具体发展策略上，一方面，通过自营模式做厚平台供给侧，直接向优质品牌伙伴采购符合欧洲本地标准的商品，只卖有品牌的货，既有来自中国、日韩的，也包括欧洲本土和国际大牌，在品类和品牌上全方位满足当地消费者对商品的需求；另一方面，是提升全链路综合电商服务能力，尤其是通过加码本地物流，以“211限时达”的配送时效打开消费者心智，给他们提供更便捷的购物体验。与此同时，Joybuy还推出会员服务JoyPlus，每月定价约3.99英镑，直接对标亚马逊Prime会员，旨在通过会员体系提升用户黏性与复购率。

在上个月的财报电话会上，京东CEO许冉就表示，“物流体验将是我们区别于其他跨境电商的核心优势，这一点在欧洲市场已经得到验证。”这一战略思路与刘强东此前分享会上的表态一致：“京东出海，不是简单地把中国商品卖到海外，而是把京东二十年积累的供应链能力带到全球，物流效率是我们的护城河。”

据京东财报披露，截至2025年底，京东物流海外仓、保税仓、直邮仓已近200个，总管理面积近200万平方米，覆盖全球25个国家。京东物流首个海外智狼仓在英国投用。京东快递品牌JoyExpress也在欧洲多国及沙特正式推出，已在英国、德国、荷兰和法国等国家的主要城市实现当日达、次日达，还可为欧洲消费者提供送货上门、生鲜冷链配送、大件送装一体及退换货等多元化服务。

而对拼多多来说，同样也是厚积薄发的顺势而为。过去三年，Temu快速成长，业务已扩展到全球90多个国家，3年走完了拼多多国内电商10年的路。在当前全球监管风暴和贸易壁垒抬头的背景下，新组建的“新拼姆”将Temu的白牌出海模式，升级为从源头制定标准的、包含溢价的品牌出海，拼多多也不再扮演流通末端的角色，而是参与到生产营销的全过程。

按照拼多多的计划，“新拼姆”将覆盖更多产业带，专项团队将深入全国各地，提供产品设计、技术支持、营销策划一体化方案，帮助培育不同定位的自营品牌。同时，它还会根据全球不同市场和品类特点，系统性地自营和孵化具有国际影响力的品牌，帮助更多中国产品和品牌在海外市场建立竞争力。

整体来看，京东和拼多多在出海路径上呈现出明显的时间差和战略差。比如京东Joybuy背后的支撑，是京东“很慢、很苦、很累”的物流基建先行策略，先投入再做生意，瞄准的是对物流时效和售后服务有更高要求的中高端消费群体。而拼多多凭借Temu，以闪电战速度占领了北美和欧洲的平价市场，建立起“极致性价比”的用户心智，然后再通过对上游供应链的优化和管理，实现从“渠道输出”转向“品牌输出”的战略升维。

2、共创中国品牌

从“产品”到“品牌”的升维中，京东和拼多多都将"中国品牌出海"作为核心战略，关键在于如何让这些欧美消费者能够接受中国品牌，并且信任来自中国的零售平台。

在京东国际化发展的“慢活”逻辑中，除了物流基建提升履约效率外，另一个就是中国品牌的建设。按照刘强东的设想，“要定义让中国1000个品牌成功，可能要五年时间，因为这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，做当地认证，做大量工作，又得干个五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去。”

以Joybuy为例，它不是简单的卖货平台，而是与品牌建立了深度合作关系，希望与品牌共同成长。比如Joybuy推出了“Shop in Shop”模式，也就是店中店功能。品牌可以在Joybuy平台上拥有自己的专属展示空间，主导店铺页面，讲述品牌故事，推广新品。这种模式给品牌方更大的自主权，也让消费者获得更丰富的品牌体验。

在品牌打造上，京东这几年与品牌厂商的合作越来越趋于共创。依托反向定制、大数据洞察、全渠道联动及服务履约能力，京东不断将市场反馈前置到产品开发环节，推动新品打造从“先生产、后验证”逐步转向“先洞察、再定制、再上市”。比如说，专门为游戏玩家定制散热和性能的手机，为小户型家庭设计的超薄洗衣机，这些产品切中的都是很具体的细分人群，京东让产品研发更贴近真实用户需求，帮助企业打造爆款塑造品牌。

相比京东，在产品共创的实践中，拼多多走得更加深入，这也是为什么“新拼姆”更强调品牌自营和孵化。

去年4月初，拼多多正式推出“千亿扶持”重磅惠商计划，未来三年内拟投入资金、流量等资源超过1000亿元，全力构建用户、商家及平台多方共赢的商业生态。一年来，在“千亿扶持”的持续投入下，“多多好特产”、“新质供给”、“电商西进”等专项行动相继推进，对供应链的扶持范围也从头部商家、中小商家逐渐深入至产业链的各个环节。

在产业带持续深耕的基础上，“新拼姆”可以通过拼多多和Temu的全球消费大数据，精准洞察需求，指导与产业带工厂共创研发。截至目前，“新拼姆”专项团队已先后走进义乌美妆、深圳数码、山东零食、邵东箱包、平湖羽绒、威海钓具等超百个优质制造业集群，并深入原材料、配件等供应链的各个环节，推动供应链各个环节实现“累进式创新”，积极破解同质化竞争的产业难题，助力产业完成品牌转型。

如果说Temu是中国制造业产能自然外溢的结果，那么“新拼姆”走的是需求反向定义供给的路径。它依托拼多多平台积累的海量交易数据，先锁定消费者的真实需求和产品痛点，再向工厂提出定制化的生产方案，从原材料、生产工艺到产品规格、定价，全程由平台主导。它不是简单的向上游采购，也不是给工厂的产品换标贴牌，而是要和工厂深度绑定，一起打造属于自己的品牌矩阵。

当下，对于中国品牌出海，京东和拼多多分别给出了不同的解题思路。京东是“选品改良”，通过电商平台的数据能力和物流网络，帮助已有一定基础的制造企业优化产品、拓展海外渠道，甚至与国内制造商联合开发专供海外市场的产品线和品牌线，实现“优中选优”；拼多多则是“造物创造”，试图从产业带源头培育新品牌，从零开始塑造一批真正意义上的全球化中国品牌，实现“点石成金”。

虽然打法迥异，但京东和拼多多的战略交汇点异常清晰：那就是借助数字化能力对传统制造进行重塑。无论是京东的消费数据分析，还是拼多多的用户行为追踪，电商平台积累的海量交易数据正在成为产品开发和品牌定位的“新支点”。

3、两种路径的想象

商务部数据显示，2025年，中国跨境电商出口预计突破2.5万亿元，品牌化产品占比已提升至45%以上‌，其中自主品牌产品出口同比增长‌12.9%‌，这也反映“品牌出海”趋势在加速。

在这股浪潮中，出海国际化将在京东、拼多多未来的增长中扮演着重要角色。刘强东希望在“海外再造一个京东”，而拼多多也提到“用三年再造一个拼多多”。

对京东来说，Joybuy是纯粹的自营零售商，自己采购、自己建仓、自己配送。这既不同于出海四小龙（Temu、SHEIN、AliExpress、TikTok Shop）的“轻资产直邮模式”，也不同于亚马逊的“平台+自营”的混合模式，更不同于欧洲本土巨头的“线下为主、线上为辅”模式。

而且京东也意识到，在欧洲市场仅靠线上并不够，因为本地消费者对线下渠道仍高度依赖，京东要想真正在当地站稳，就需要利用自有物流和本地门店，为消费者提供可预期、可持续的服务体验。所以在去年7月，京东宣布以约22亿欧元（约180亿元人民币）收购欧洲消费电子零售商Ceconomy的多数股权。最新消息显示，京东称其对Ceconomy的收购交易在奥地利遭遇监管审查，可能无法在2026年上半年如期完成，正就这笔收购交易向奥地利方面重新提交申请。

对拼多多来说，过去三年，Temu以“低价优质”迅速占领全球90多个国家市场，用极致性价比完成了中国供应链的第一次全球化启蒙。但“低价”是一把双刃剑——它带来了用户规模的爆发，也带来了品牌溢价的缺失；它证明了“中国制造”的效率，也固化了“中国商品”的刻板印象。这也是为什么拼多多要重新组建“新拼姆”的重要原因，将中国产品从白牌到品牌，从代工到自主，从低价到高附加值进行系统性的重构。

京东和拼多多虽然踏入同一条河流，但它们流经的却是不同的风景。

拼多多未来会占据商品的“广度”。依托Temu的流量优势和“新拼姆”的补贴，更多中小品牌将加速成长，中国品牌或许将以前所未有的速度铺满全球货架，打造出丰富多样的中国品牌矩阵，主打“质价比”的平替心智。但按照“新拼姆”的计划，其会是一个需要管理库存、管理品质甚至管理售后的重资产模式，这对拼多多的组织能力也提出挑战。从流量平台到品牌操盘手，这一跃如果处理不好，可能会陷入“既当裁判又当运动员”的争议，甚至拖累财报表现。

而京东未来在于服务的“深度”。京东国际化业务的前期投入大、回报慢，物流效率和品质服务的心智还有待建立，但欧洲市场的消费惯性极强，一旦京东通过极致的物流体验建立起类似于国内“京东自营=正品+快”的心智护城河，这种壁垒或许比单纯的价格战更难逾越。

目前的欧洲电商市场相对分散，亚马逊尚未形成绝对垄断，“物流+品牌”的双轮驱动有机会切下一块蛋糕，未来海外市场的竞争格局将呈现“分层化”特征。比如在欧美成熟市场，京东的本地化重资产模式可能更具穿透力；但在新兴市场和发展中地区，拼多多的供应链深度运营可能更具扩张性。两者不会完全重叠，但会在“中国品牌出海”这一核心地带形成战略共振。

如果再进一步的想象，那就是看两者是否会产生“协同效应”。比如京东的物流基础设施能否向拼多多开放？拼多多的产业带资源能否与京东共享？在对抗亚马逊的战场上，中国电商是否会从“各自为战”转向“生态协同”？这些问题的答案，将决定中国电商出海的最终高度。

4、结语

如果说过去的Temu和SHEIN是中国制造的单向输出，那么现在京东与拼多多的国际化，正在同时踏入一条“中国制造”向“中国品牌”跃迁的河流。两家公司也提供了两种不同但互补的解决方案，低价是敲门砖，服务是护城河，品牌是终极壁垒。最终，谁能胜出可能不取决于谁的模式更先进，而在于谁能更好地适应不同市场、不同阶段的消费者需求。