文 | 娱乐资本论 南唐枫谏

阿迪达斯在“进城办事”，滔搏却在退出一个时代。

原本只是商品页的机翻误写的“进城办事”，却被网友玩成了热梗，但阿迪达斯随后迅速顺势推出“进城办事”定制T恤，则把一次可能的舆情失误，硬生生转成了一场更贴近中国语境的营销事件。而这，恰好也说明今天的运动品牌想在中国市场继续往前走，拼的早已不只是产品本身，更是对本土情绪和消费动机的重新理解。

但同样是在中国市场，阿迪达斯曾经最重要的零售伙伴滔搏，面对的是另一番景象。

2025/26财年（2025年3月1日～2026年2月28日），滔搏收入同比下滑4.7%至257.40亿元，净利润同比下滑1.5%至12.67亿元；全年净关闭门店660家，门店总数降至4360家。

自2019年上市以来，滔搏的门店已经连续6个财年在收缩了。2020财年末滔搏门店数高达8359家，较如今的4360家比，减少了3999家。

滔搏怎么了？

门店数收缩的另一面，是滔搏现在的员工数也从2025财年末的27279人降至22376人。“裁员”近5000人，员工成本从27.46亿元降至25.74亿元，员工成本费率也降低20%至现在的10.0%。此外，滔搏公司自己还写明：年末总卖场面积同比下降9.7%，但单店面积反而上升了3.9%，这在说明了滔搏留下来的店铺，是那些更大、更重的店。

一位运动零售领域资深人士对剁椒Spicy表示：“滔搏的关店，并不是‘一个门店不好，就关一个门店’这么简单，而是中国运动零售原先那套传统商业逻辑，正在被更弱的线下客流、更高的经营效率要求、更强的品牌方直销倾向、以及更分散的消费偏好，同时挤压。 ”

从2020年到2026年，滔搏门店数逐年降低，每个财年末的门店数分别为8359家、8006家、7695家、6565家、6144家、5020家和4360家。其中，2022～23财年和2024～25财年，滔搏的关门数量均超过1000家。

对于关店，滔搏在2026财年年报里的解释是，大环境复杂波动，国内消费市场整体偏弱，消费者决策变得更谨慎，运动鞋服这类可选消费首当其冲，而线下客流持续承压，已经不再适合依赖过去那种“等人进店”的被动零售模式。

但剁椒Spicy连续翻阅滔搏近几财年财报发现，滔搏是在2025财年才开始在门店战略上进行“挑选+优化”的，并开始强调根据品牌特性、消费者画像和产品属性去调整门店结构。也是在当年财报里，滔搏第一次直接、明确地写到“要加快关闭那些表现平平的门店”。

所以2025财年对滔搏来说是个重要的节点，滔搏对于关店的定义发生了变化。过去是生意不好的被动闭店；后面则是公司主动按照品牌定位、消费者画像和单店效率，对门店网络进行筛选。

于是，滔搏6个财年里所关闭的3999家门店，便可以分成几类看来。

第一类，2020～2024财年间，受防疫政策，以及“新疆棉”舆情的负面影响，滔搏的关店行为大多可视为财务修复，滔搏内部人士告诉剁椒Spicy：“通过关闭低效门店，公司可以缓解线下客流下降带来的经营压力。 

被关掉的很多店，本身已经不是增长资产，而是存量时代留下来的渠道遗产。这些“渠道覆盖型的门店”，是滔搏2019年前扩张最迅猛的一种店型，也是过去中国运动零售的典型。

它们的特点是门店面积在100～200平方米，当季的SKU不到100个，主要卖基础款，在商场里的位置也一般：三楼、四楼、甚至百货角落。它们是一套典型的渠道覆盖工具，唯一任务的，就是等客来、销货。

2015年前后，这种店是增长资产，因为当时中国运动市场处于渠道覆盖率的竞争阶段，谁的店多，谁赢。那个时代，一家300平方米的耐克店，一年卖2000万很正常，因为消费者只能去那个店买。

过去，一家店覆盖5公里，现在一个手机覆盖全国。覆盖能力已不再稀缺，于是滔搏关闭它们。

第二类，则是那些而是那些与新的消费趋势、品牌分布和商圈价值不再匹配的门店。

山东某三线城市的一家区域购物中心里的滔搏耐克门店是在2023年以后情况开始变化的：商场客流持续下滑，年轻消费者开始转向线上，与此同时，本地消费能力也开始分层，真正有购买力的人群开始前往省会城市消费，剩下的消费者则越来越价格敏感。

据店员们回忆：“最明显的变化是进店的人没少太多，但买的人越来越少。以前一个周末。门店进店客流可能有三四百人，成交率接近25%。也就是说每100个进店顾客里，大约25个人会买东西，而到了2024年。同样400人的客流，成交率已经跌到10%左右，很多顾客只是来试鞋，然后打开手机：京东多少钱？抖音多少钱？淘宝上的其他经销商有没有更便宜的活动？”

此外，剁椒Spicy还注意到，这家店卖的已经不是过去那种大众基础款，而是越来越偏向专业跑步和篮球产品，比如Pegasus、Vomero、Alphafly、以及Jordan正代篮球鞋，这些产品本来就需要一定运动习惯和消费能力，但当地商圈客群却逐渐变成：学生、家庭消费群体、以及折扣型消费者。

两边开始出现错位。

而从滔搏视角来看，这类门店的问题不是销量低，而是门店所处商圈已经无法承载品牌未来想服务的人群。于是最终被关掉。

第三类，是类似PUMA这种更加弱势品牌的门店。

在太原万象城，滔搏代理经营的PUMA门店于今年二季度歇业，它开在四层，周围是匡威、李宁、Lee、New Balance等同一梯队的运动品牌，而像始祖鸟、Salomon、On昂跑这些品牌力更响的品牌——甚至包括优衣库，都开在万象城一楼的黄金位置。

剁椒Spicy在该商场走访后了解到：四层南侧（PUMA所在区域）那一片的消费流水是整个商场里倒数第二的，而PUMA的客流量是同层那几个运动品牌里最差的。其实滔搏店员会把PUMA当季新款都摆在货架上特定的位置，让顾客一眼就能看到，服务态度和推销的语气整体上都比楼下HOKA的店员要更好、更专业。“但可能品牌不火了吧，再说谁买PUMA会专门跑到万象城来买呢？还得兜兜转转绕到四楼。况且万象城的租金从来不便宜。”

因为本质上，商场也是做坪效的，商场会给品牌重新排序。当一个品牌被挪到四楼，很容易进入恶性循环：自然客流减少、销售下降、商场资源变差、客流进一步减少、销售进一步下降……

第四类：无法承担新零售职能的门店。

一位安徽的滔搏前员工回忆说：“关店不是突然发生的，前面其实已经能感觉出来。公司越来越看单店效率，不只是卖多少，还要看转化、连带、私域、线上引流。以前卖一双鞋就结束了，现在导购还得帮你拉群、注册会员、引导线上下单。问题是，有些老门店本身位置一般，周边人群也不算特别强，做再多动作也很难把效率拉上来。”

现在，商场客流本身已经衰退，之前一些导购年龄偏大、不会拍视频、不会做直播。“（领导）让我们做视频号，一个店员一天要拍三条视频。但一天拢共才来几十个人，视频的引流获客效果并不好。”

那么，滔搏保留和新开了怎样“不一样”的店？

第一类是城市旗舰店：郑东万象城Nike Rise、上海南京东路Nike、北京王府井Nike、深圳万象天地adidas……它们门店面积800-2000平方米，双层或三层的独栋体验式空间，巨大鞋墙供游客打卡、发社媒体，品牌展示属性大于销售属性，还有专业顾问提供装备选购建议，宣称可以一站式满足的运动与日常风格需求。

这类店坪效未必最高，但战略价值最高。

剁椒Spicy了解到，有消费者上午不到十点去了，还没到正式营业时间，但一进门就有店员过来迎接，而且是点对点到服务，会主动介绍现有的优惠。另一位消费者购买鞋服消费3000多块钱——这是滔博传统门店里几乎不会出现的大单，在这里却是常态，店员主动提出赠送他一个耐克的行李箱。

其实滔搏在2025财年就已明确写到，它做新门店时会考虑品牌特性、消费者画像和产品属性。

到了2026财年全年，滔搏开店201间、关店861间，净减少660 间。滔搏在主动以更低的总门店数，换取更高的单店效率和更稳的现金流，并把资源集中到更有成长性的品牌店、旗舰店和更适合做全渠道运营的点位上。

滔搏也在报告里写明：新开门店主要集中在大品牌的“锚店”、“超级店”。一个资深户外迷表示，郑东万象城滔搏店里的Nike ACG系列无比齐全——“全到犯规！”

正是因为上新快、品类全，这个滔搏耐克旗舰店具备很多目的性消费的属性：消费者不是顺路进店看看，而是带着明确目标专门来买某种单品的，知道这里的ACG系列全，便把这里当作了今天出门消费的目的地。

“开战略性旗舰大店”并不等于“保留所有大店”，重资产的租金问题与市场变化也是一个不得不忽视的信号。

一家做北京商铺资讯的自媒体报道：“北京王府井的滔搏耐克店，滔搏急需周转，急售，让利1170万。

这是全亚洲最大的耐克旗舰店，上中下三层，总面积超过4000平方米，店内自带篮球场。”

很快，就有该门店的店员回应：“我们店年销售额超过一亿，怎么可能关？”

事实上，滔搏当时给它设定的年度销售目标是2.5～3.5亿元。

王府井的独栋耐克还在，但是今年4月，北京国贸商城的滔搏耐克大店闭店——合同到期不续约了。

原先1400平米的门店拆分成了On昂跑和Salomon的新家。On使用的是原来耐克1~2层店铺的位置，Salomon分到了的是原来1~2层加B1店铺面积的位置。

滔搏在做的是大店的重新筛选。

以前的大店，可能是为了抢占核心商圈、做品牌展示；而现在的大店，必须同时满足更高的坪效、更强的品牌适配度，以及更符合当下消费趋势。所以，像北京国贸这种老耐克大店，即便体量很大，也可能因为合同到期、品牌组合调整、商场结构变化，而让位给更具增长性的品牌，比如On和Salomon。

滔搏不再迷信“大”，而是只保留“值得的大”。

第二类，是核心商场标准店。

这也是滔搏真正保留的大多数门店。它们的位置在万象城、万象天地、SKP、龙湖天街、大悦城、IFS、吾悦广场的核心楼层：一层、二层的黄金地段——即便到了三层往上，也都会开在离扶梯很近的醒目位置，并且面积在300-600平方米，更重要的是它们几乎都是仓店一体店。

滔搏最新财报明确提到：3800家门店接入即时零售，这些门店既是店，也是前置仓。

一间Nike店大约每天到店成交30单，即时零售成交40单，线上发货20单，会员通过小程序复购10单。

这些门店变成履约的节点，于是滔搏保留它们。

财报披露，到2026财年末，滔搏公司有700多个抖音和微信视频号官方账号，3700多家小程序店，约3800家门店接入即时零售。

总之，滔搏保留、重组与新开的门店具有很强的目的性消费，多集中于高流量商场的一楼或核心层，与目标品牌匹配的城市核心区，门店面积不会低于300平方米或可升级多层，能兼顾销售、品牌形象打造、短视频引流、会员与私域运营、即时零售等功能，这是未来主力店型。

滔搏正在摆脱传统渠道时代，却尚未赢得品牌时代。

近两年来，滔搏连续拿下多个国际高端运动品牌的中国独家代理：加拿大高端越野跑鞋品牌Norda、加拿大专业跑步品牌Ciele，挪威的高端户外品牌Norrøna，英国专业跑步品牌Soar。

在拿下代理权的同时，滔搏也在转变运作思路，它不再把这些品牌当成孤立的SKU去卖，而是在做品牌矩阵+社群场景+概念店的组合。滔搏在上海愚园路开出的ektos店，就是一个把norda、Soar、Ciele、Norrøna以及部分高端产品集合在一起的 特色概念问题，承接跑步内容、活动、社群和文化表达的空间。滔搏自己在年报里也写得很直白：ektos通过马拉松展会、快闪活动、跑团活动和社群活动，逐步建立上海本地的跑步文化IP。

如果单纯从这样的运营动作来看，滔搏的确正在摆脱远远不是过去那个只会卖鞋卖衣服的渠道时代，它正在尝试成为品牌运营者。

但是，截至目前，滔搏却从未单独披露过这些小众高端的国际品牌的销售规模。

在财报中，它们被统一归类于“其他品牌”。与滔搏所代理的PUMA、Vans、匡威、The North Face、斯凯奇等品牌一起统计。

而2026财年，整个“其他品牌”板块收入约324亿元，仅占集团总收入的12.6%。耐克和阿迪达斯所在的“关键品牌”板块收入仍高达223亿元，占总收入86.7%。

这个占比本身已经说明一切。

过去几年被寄予厚望的新品牌们，虽然不断进入中国市场，但它们对于滔搏整体收入结构的影响仍然微乎其微。

因此，对于今天的滔搏而言，该关注的不仅是门店数量，还包括品牌结构——如何在阿迪耐克之外，真正培育出一头属于自己的“现金牛”。

Norrøna官方强调产品在挪威开发和测试，并且采用高度可控的供应链与材料指定模式，这种模式有利于品质、环保和专业口碑，但也意味着它的消费教育成本更高、适用场景更窄、放量速度更慢，滔搏对它是“先做数字店，再规划实体店”，北京 SKP还是它在中国的第一家店，它在中国更像一个刚刚开始冷启动的专业品牌，距离成为始祖鸟那样的爆款，还很远很远。

但，滔搏手里的这些国际高端的小众专业品牌，目前都还只是“还未成熟结果的种子”阶段，它们代表户外的方向、消费的潜力，却还远远无法填补阿迪耐克留下的体量空缺。

同为代理商的三夫户外，曾经历核心代理权流失：北面在 2023 年底终止合作，始祖鸟在2024年6月终止合作。之后它把资源明显压到自有品牌X-BIONIC上，2024 年已经开出 4 家直营单品牌店，2025 年又计划新增10～15 家；到 2025 年前三季度，X-BIONIC营收已经做到2.14亿元，占比 36.58%，而且线上销售占比首次超过线下，开始真正承担增长引擎的角色。三夫和滔搏这套逻辑，都是把自己从“代理商”改造成“品牌运营商”，但这个造血周期是漫长的。

而宝尊电商收购GAP的路径又是另一种逻辑：GAP不像Norrøna、Ciele那样冷门，是一个已经在中国经营多年的成熟品牌。交易披露时，GAP中国已累计近3000万会员，宝尊自己也早在2018年就开始帮它做数字化；2023年，GAP中国新开10家店，新店年化坪效同比提升50%，同店销售同比增长19%；到2026年一季度，公开报道又称GAP中国已连续第二个季度盈利、同店销售增长超20%。

宝尊与GAP之所以更容易跑通，是因为它做的是本土化改造感和全渠道提效，而不是从零去培育品牌心智。

而回头再看那3999家被主动和被动关闭的门店，与之一同被淘汰的，是一套靠开店覆盖市场、靠货架触达消费者、靠品牌红利获得增长的商业逻辑，但当旧时代结束之后，滔搏在新零售土壤里埋下的种子，要再等几个财年才能开花结果？