文｜酒讯 半颗

编辑｜方圆 王月桃

这波夏日瘦身热潮，也是吹到了酒企们的身上。

7月以来，白酒行业迎来了新一轮停货潮。郎酒暂停53度2024版红花郎·15发货，内参酒在提价的同时宣布停货，李渡则接连在山东、江西市场停止招商……停止供货、缩减经销商数量、砍掉冗杂的组织架构，酒企们正以自己的方式纷纷减负“瘦身”，准备好随时“轻装上阵”。

在行业仍处于深度调整期的背景下，如何减掉低效渠道和无效供给，又如何让留下来的渠道真正具备动销能力，成为本轮停货潮热议话题。

01 新一轮停货潮

酒企停货并不罕见。停单、停货、停招商，过去两年，白酒企业频繁按下暂停键。

上一轮较为密集的停货潮发生在2025年年初，彼时，五粮液在华东、华南、华中等多个区域暂停第八代普五全渠道供货；今世缘暂停接收42度500毫升国缘四开、对开销售订单；汾酒青花20、老白汾酒10在多地停止供货，泸州老窖老头曲、习酒窖藏1988等产品也陆续暂停接单或发货。

图片来源：今世缘官网

2025年初这次密集的停货潮，背后其实是较为严峻的渠道压力与库存形势。据中国酒业协会数据，2025年上半年，白酒行业平均存货周转天数高达900天。

事实证明，这招在短期内确实简单直接，又有效。这一轮停货潮后，部分中高端产品价格出现明显回升。洋河梦之蓝M6+批价一度涨至530元/瓶，库存周转周期同比缩短约半个月，五粮液普五批价也从900元左右回升至950元上下。

行之有效的停货，在这样的背景下频繁出现。

2025年7月，水井坊对核心产品臻酿八号500毫升装实施全渠道停货，同时暂停接收销售订单，以治理窜货、电商低价促销和渠道价格混乱；2026年2月和6月，李渡先后暂停供应李渡高粱1308、1955、1975及李渡王系列，随后又停供高粱1975、金奖版、畅饮版和李渡老窖全系列产品；郎酒则在2026年4月暂停第五代红花郎·10发货。

到了今年7月，新一轮停货潮开始出现。7月1日，郎酒暂停53度2024版红花郎·15发货；7月15日，酒鬼酒将52度500mL内参酒价格上调30元/瓶，同时宣布暂停发货至8月15日。7月24日，国宝李渡宣布，江西市场李渡王色彩系列（水晶蓝、满堂红）、李渡老窖系列全面停止招商，不再新增经销商合作。

图片来源：酒讯制图

与2025年初集中在春节旺季前后出现的被动停货不同，2026年的停货潮发生在传统淡季。酒企不再等到库存和价格出现问题后再集中处理，而是提前控制发货和招商节奏，为渠道去库存、稳价格留出空间，面对市场的态度也更积极、灵活。

停货这一手段，正被酒企视为主动调节供给、稳定市场的“瘦身”工具，从临时性的突击，变为“生活化减脂”手段。

02 白酒“瘦身”

鸡蛋不能放在一个笼子里，健身爱好者不会只练一种器材，酒企的“瘦身”工具自然也不会只有一个。减少经销商、压缩组织层级，主动去库存、控供给，这都是酒企进行减负的重要途径。

经销商数量的缩减最为直观，2025年，酒企的经销商数量正以肉眼可见的速度在减少。据统计，截至2025年末，20家上市白酒企业经销商总量超5.4万家，较2024年净减少1300余家。其中，老白干酒收缩幅度最大，经销商净减少1229家。

图片来源：老白干酒2025财报截图

越来越多白酒企业开始摒弃“人多力量大”的人海战术，开始走向轻盈派的发展之路。

对外的渠道端在做减法，酒企内部也没闲着，纷纷调整起了组织架构。

比如，洋河选择直接优化组织规模。该公司在2025年度股东大会上表示，公司已将全国575家分公司、办事处整合缩减至289家，原有73个事业部压至47个，分公司负责人减少291人，人数缩减近半。此外，还撤销了原有洋河、双沟、名酒、贵酒等独立品牌公司，将其整合为14个跨品牌战区，由战区统一调配区域内的品牌、人员和渠道资源，从而提高协作效率。

郎酒则尝试了另一种瘦身方式。2026年2月，郎酒撤销原古蔺郎酒销售有限公司及事业部建制，将原有三大品牌事业部和两大渠道部门重组为5家独立销售公司，青花郎、红花郎、龙马郎分别成为独立经营主体。通过这种方式，郎酒进一步明确了不同品牌和渠道的经营责任，推动管理结构扁平化，减少了上下沟通的冗杂流程。

图片来源：郎酒股份公众号

到了产品端，有酒企选择直接减少生产量。据多家媒体报道，君品习酒在2026年会进行整体减量，全国限量控制在4000吨。这一调整与习酒在经销商大会上释放的减量减压信号一致，即优化经销商任务分配机制，不再允许野蛮式的层层加压。

瘦身手段千千万，有人“少吃”，自然就有人选择“多动”，有酒企减产，自然就有酒企更积极去库存。

如，水井坊在2026年半年报中表示，通过加强渠道库存管理，渠道库存同比下降约50%；舍得酒业也在2026年半年报中表示，将继续坚持“稳价格、控库存、强动销”，适度控制发货，并支持经销商消化库存。

03 轻装上阵

正如减脂之后要开始塑形，酒企为自身减负后，也需要进一步优化现有渠道和组织架构，而重塑厂商关系正是其中的关键一环。

2026年1月，贵州茅台发布《2026年贵州茅台酒市场化运营方案》，提出要推进渠道模式转变，构建“自售+经销+代售+寄售”的多维营销体系。其中，代售和寄售模式坚持物权不转移，并根据经销商的实际经营成本、运营能力、资源价值和服务能力，科学测算佣金。相比过去简单按照进货差价获取利润，这种方式更关注经销商在仓储、运营和终端服务中的真实投入。

图片来源：贵州茅台公告

五粮液则通过补贴和费用支持为渠道减压。在维持第八代五粮液出厂价的情况下，公司通过政策性补贴降低经销商的实际进货成本。据统计，综合相关政策后，普五经销商的折算成本降至每瓶900元左右，这种利益让渡有助于缩小经销商的进销差价压力，也为顺价销售创造了一定的空间。

从阶段性结果来看，酒企近年来的“减脂”“塑形”等手段，已经取得了一定成效。Wind数据显示，截至2025年末，20家上市酒企合同负债合计为479.83亿元，同比减少79.19亿元。

针对这一系列调整手段，酒类营销专家肖竹青认为，这套调整措施能够解决当前最紧迫的渠道问题。停止持续发货，能够缓解流通领域资金链紧张、酒商爆雷频发的现状；供给收缩后，市场流通货量减少，恶性低价竞争得到遏制。同时，酒企可以借调整期清理缺乏资金、没有终端运营能力、长期窜货乱价的经销商，把资源集中到优质核心大商身上。

但这些措施也有一定的局限，停货控货主要作用于供给端，无法直接解决消费需求不足的问题，如果终端开瓶量没有提升，暂停发货只是延缓库存矛盾。

肖竹青进一步补充，白酒企业要真正实现“轻装上阵”，还需要继续推进更深层次的调整。一方面，考核机制需要进一步从回款导向转向动销导向；另一方面，渠道改革也需要进一步延伸到消费者端，产品和价格体系也需要继续精简，清理弱势产品、聚焦核心单品，并加强数字化溯源和价格监测，有助于减少内部竞争和市场乱价。