文｜美觉BeautyNEXT

当美妆市场从增量转向存量，大集团之间的竞争，不仅是品牌矩阵之间的竞争，更是集团对人群理解深度与需求挖掘能力的竞争。

这一竞争的前提，取决于一个集团拥有多少品牌，更取决于它能否看清品牌背后那群人的完整生活图景，并将旗下品牌有效地组织起来，形成合力。

组织架构，正是一家公司战略意图诚实的表达，它决定了资源如何分配、权力如何流转、品牌如何被定义。当一家公司调整组织架构或是新增重要职能，实则是在回答一个更根本的问题：我们究竟在为谁创造价值？

雅诗兰黛新设，“奢华美妆全球总裁”

9月初，雅诗兰黛集团宣布了一项全新人事任命：原雅诗兰黛全球品牌总裁Justin Boxford出任新设立的“奢华美妆全球总裁”，统管海蓝之谜（LA MER）、雅诗兰黛（Estée Lauder）、雅芮（AERIN）、朵梵（Darphin）、朗仕（Lab Series）。

与此同时，原海蓝之谜及护肤品牌全球品牌总裁Sandra Main因在职逾三十年，将于年底退休。曾担任雅诗兰黛全球首席品牌营销官的Erica Kwok，升任雅诗兰黛品牌高级副总裁兼总经理。Magalie Parksuwan则留任海蓝之谜全球总经理，并新增对朵梵、朗仕的监管，两人均向Justin Boxford汇报。

Justin Boxford是雅诗兰黛集团内部培养二十余年的高管。他于2004年加入，早年曾在雅诗兰黛与TOM FORD BEAUTY的国际业务线担任高级副总裁，积累高端护肤与奢华香氛的双品类操盘经验。2017至2022年，他出任海蓝之谜全球品牌总裁，期间拓展产品矩阵、巩固深海修护的奢华定位，并推动品牌数字化与全渠道布局。2022年9月，他出任雅诗兰黛全球品牌总裁，并主导了小棕瓶等核心线焕新与品牌年轻化转型。

雅诗兰黛集团执行副总裁兼首席品牌官Jane Hertzmark Hudis评价其：“在打造高奢品牌方面拥有卓越的战略眼光与执行力，是整合集团奢华美妆资产、引导品牌进入下一章节的理想人选。”

过去，雅诗兰黛集团旗下品牌大多是“单兵作战”，没有分高端、大众等部门管理。2025年2月，履新不久的雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官司泰峰发布全新战略愿景“Beauty Reimagined”（重塑美妆新境），开启了集团历史上最大规模的变革，其中就包括对品牌架构的更新。

在首轮更新中，其将旗下品牌分为了8个部门，其中雅诗兰黛、雅芮（由雅诗兰黛夫人的孙女创立）两大品牌为一个部门，两者均为家族起源型品牌；护肤品部门则包括海蓝之谜、倩碧、悦木之源、蒂佳婷、朵梵和朗仕。

此外，还有以彩妆为主的部门（M·A·C、Bobbi Brown等）、生活方式香氛部门（祖玛珑、凯利安、馥马尔香水出版社）、高级定制部（TOM FORD、BALMAIN Beauty）、护发部门（艾梵达等），LE LABO和DECIEM（包含The Ordinary和NIOD等品牌）则各自为一个部门。

如今，雅诗兰黛集团全新设立的奢华品牌部门，进一步打破了品类墙与品牌墙。

而随着“重塑美妆新境”战略的全面推进，雅诗兰黛集团正在稳步向前。

最新财报显示，集团2026财年（2025年7月至2026年6月）全年净销售额达150.49亿美元（约合人民币1009.98亿元），同比增长5%；中国大陆市场同期全年净销售额达到30.58亿美元（约合人民币205.23亿元），同比增长12%，有机增长9%，成为集团四大区域中增速最高的市场，并连续六个季度实现市场份额增长。

美妆巨头的组织架构进化逻辑

从品牌资产的视角看，雅诗兰黛集团此次调整是将五大品牌价值重新梳理，从过去的分品类与属性为阵，重构为理解“同一群消费者不同生活切面”的品牌矩阵。

这五个品牌看似覆盖不同细分价格带与功能场景，但背后站着的是同一类人：对品质生活有持续追求、愿意为体验与情感价值付费的消费者——

海蓝之谜对应的是消费者对极致功效与奢华仪式感的追求，雅诗兰黛对应的是经典奢华与日常护肤的信任，雅芮对应的是家居香氛与个人气味的表达，朵梵对应的是植物芳疗的愉悦护理，朗仕对应的是男士理容的细分需求。

如今，这五大品牌归一个部门统管，一方面，意味着集团对高端消费者的理解将不再是分散的人群画像与数据库，而是可以用一套更完整的叙事，去包裹消费者从护肤到香氛、从日常到仪式、从个人到居家的完整生活场景。另一方面，这些品牌在共享达人资源、渠道谈判力等方面，也将进一步形成合力效应。

虽然不同的美妆集团因企业基因与业务结构的差异，品牌矩阵的划分逻辑各不相同，但近年来，巨头们都在不约而同地调整组织架构，特别是针对高端美妆业务。

欧莱雅在十多年前便以分部制完成了高端美妆的统筹管理，2022年这一布局再下一城。当年10月，欧莱雅集团在高档化妆品事业部内设立了一个新的奢华香氛分支部门，涵盖了Maison Margiela、Atelier Cologne欧珑、Viktor&Rolf、Azzaro、Cacharel、Diesel六个品牌。不同于奢侈品香氛，这些品牌本身更具小众调性，同时拥有一定的细分人群市场基础。

伴随美妆香氛业务的增长疲软，LVMH集团则在管理链上动刀。今年2月，迪奥美妆总裁Véronique Courtois升兼LVMH香水及美妆部门董事长兼CEO，进入集团执委会；8月，Yann Musquin履新LVMH香氛部门总经理，随即扩充品牌矩阵，将纪梵希香水、Kenzo香水等从各自时装屋抽出统管。

宝洁则更侧重于组织内部的责任重构。去年9月，在宝洁中国发布的秋季校园招聘岗位中，首次出现了“品牌增长部”，英文为“One Brand Function”，亦可以理解为“品牌主理人”，并将此前的两大关键部门BRM（品牌管理部）、CMK（消费者与市场研究部）归拢于这一部门。在职能上，品牌增长部将承担四大角色：新品孵化官、整合营销大师、生意增长操盘手以及未来领导者摇篮。这一规划，也符合宝洁在全球市场提出的“进一步使品牌团队直接对增长负责”的方向。

从“品类与市场” 到“人群与场景”

今天，当消费认知愈发成熟，中国美妆市场的竞争格局，正在加速从高端与大众、外资与国货的二元分化，进入一种更为复杂、分层的“多维并存”。对于巨头来说，新一轮的组织架构变革，本质不是“多品牌协同”的问题，而是在一个新的存量时代，如何重新组织品牌资产？

过去，美妆集团的组织架构，大多是按品牌、品类和市场的逻辑划分。但今天，美妆消费者已经不再按这个坐标生活——他们不再是单纯的“高端用户”或“大众用户”，而是一个在多个价格带、多个场景、多个品类之间自由流动的人。

消费者的生活是连续的、整体的，但品牌内部的组织架构是分段的、割裂的——这个错位，正是新一轮组织架构与职能变革的深层动因。

某种层面，雅诗兰黛集团新设“奢华美妆品牌全球总裁”，正是在告别品类与市场视角，以人群与生活场景视角，来重新审视旗下品牌资产的协同。

但在这个转变中，组织架构的调整是一种方式，并非唯一路径。

即使组织架构不变，品牌内部也需要生长出新的职能。比如欧莱雅近年在中国市场首设首席增长官职务，再比如一些公司有专门负责跨品类与品牌的人群洞察的部门或角色。

品牌内部天然是分段的，因此需要有一个角色站在“消费者整体”的视角，去告诉各个品牌：这群人是谁、他们在不同场景下需要什么，进而推动品牌之间明晰的分工配合，让每个品牌在各自的位置上发挥价值，而非在交叉地带彼此博弈。

另一方面，对于高端美妆品牌来说，竞争壁垒从来不只是配方或包装，而是企业积累的软性竞争力：对高端消费者的长期洞察、研发与供应链的精密调度、与百货/头部/免税等渠道的议价能力等。相对集中的管理，更有利于共享中台，构建品牌资产的基础建设。

不过，中台共享不等于前台同构，在人才方面，企业即需要懂供应链与数据的操盘手，也需要深谙品牌价值与叙事的守护者。

组织架构的调整，短期看是利润与效率的优化，长期看则是集团能否回归品牌价值的本质——以更广的生活包裹、更细的场景需求，去承载消费者更全面与多元的美妆日常，并让每个品牌在协同中仍保有独立的个性与叙事。

组织协同是手段，品牌资产的长久独立生命力才是目的。