文｜消费解码 鱼饼

编辑｜加豪

9月12日，罗永浩在社交平台发文称，自己在机场尝试野人先生后感觉很一般，考虑到价格甚至可以说难吃，并将其与钟薛高作比较。相关话题迅速登上热搜。

野人先生没有公开回应。从公关角度看，这未必是错误选择。对于难吃这种高度主观的评价，品牌很难通过声明证明自己好吃。

但野人先生真正需要面对的，是这条评价背后被重新激活的问题：当一个品牌把手工、现做、新鲜、品质作为核心叙事时，它能否在快速扩张之后，继续兑现消费者对这些词的理解？

01 千亿冰淇淋市场正在掐头去尾

要理解野人先生的处境，先要看清楚它所处的市场。

据行业统计，2025年中国冰淇淋市场规模已达2100亿元，预计2026年将突破2200亿元，年均复合增长率维持在5%以上。但规模增长的另一面，是价格带的剧烈分化。监测数据显示，2023年至2025年，3至5元价格带的冰淇淋连续三年稳居销量首位，销售额占比稳定在45%左右；而12元以上高价产品的销售额占比从5.99%逐年下滑至3.95%。高端雪糕的市场份额正在收窄。

在这个大盘中，Gelato是增速最快的细分赛道。2019年至2024年，中国Gelato市场规模从54.3亿元增至122.22亿元，年复合增长率达17.62%。到2025年，这一数字达到161.6亿元，但在整个冰淇淋市场中的占比仅为8.5%。渗透率低、增速快、成长空间可观，这是野人先生选择押注Gelato的根本逻辑。

与此同时，现制冰淇淋正在取代预包装产品成为增长主力。预包装冰淇淋增速约为5%，而现制冰淇淋增速约为15%。2026年6至8月，现制冰淇淋门店销售额占据30元以上高端市场超61%的份额。冰淇淋的消费场景，正在从超市冰柜向门店现场转移。

02 野人先生的爆发，踩中了一个品类空档

在这一结构性变化中，野人先生的崛起非常特殊。

品牌前身是2011年在北京五道口创立的野人牧坊，2011年至2023年底开放加盟前，门店数量仅约100家。拐点发生在2023年底，开放加盟后，品牌进入高速增长期。2024年新开244家，2025年新开916家，2026年前8个月又新开567家，加盟门店占比超过80%。截至2026年9月，在营门店达1712家，成为冰淇淋行业门店规模第二的品牌，仅次于DQ的1928家。

它的定位填补了一个市场空缺。哈根达斯过去承担的是高端冰淇淋的消费想象，但如今其在华门店从2019年的550家缩减至2026年5月的171家，一年之内关了92家。消费者对高溢价品牌的容忍度下降。野人先生则告诉消费者：不必花近50元买一球冰淇淋，用28至38元也能体验相对专业的意式冰淇淋。不加一滴水、当天现做、拒绝隔夜、牧场鲜奶等表达，共同构成了品牌的价值解释。

消费者购买的并不只是130克冰淇淋，还包括对原料、工艺和新鲜度的想象。所以，评价它值不值，并不只是拿它和DQ比单价，也是在比较：这支冰淇淋是否真的配得上品牌讲述的故事。

03 现做与预制之间的信任张力

野人先生争议的核心，还包括“现做”概念的边界。

此前有报道拍到门店员工剪开冷冻奶茶包，引发部分消费者质疑：既然产品是当天现做，为什么还要使用中央工厂预处理的原料？

从现代连锁餐饮的角度看，中央工厂预处理、门店终端制作的协同模式非常正常。没有中央工厂、冷链运输和标准化原料，Gelato几乎不可能从一家小店扩张到全国1700多家门店。有业内专家指出，快速加盟扩张是品牌抢占市场的捷径，但也伴随品控、信任管理等挑战。

真正的问题在于，品牌如何表述这件事。如果消费者理解的当天现做是从牛奶、坚果到成品全部在门店完成，那么中央工厂预处理就会产生落差；如果品牌所谓的“现做”是指原料经过标准化处理后，在门店完成最后凝冻和售卖，就应当把流程讲清楚。

这正是钟薛高留下的行业教训。它的失败根源不只在于外部竞争，还在于自身的虚——价格虚高、营销虚火、模式虚弱。消费者信任的流失，不是一次舆论风波造成的，而是品牌叙事与实际体验之间长期存在落差的结果。

规模化需要标准化，品牌溢价却常常依赖非标准化的想象。野人先生要解决的，不是证明自己完全没有预处理，而是建立一套透明、准确、可验证的产品标准。

04 新茶饮跨界入局，竞争格局正在改变

野人先生的增长，并不只属于一个品牌，也反映了冰淇淋行业正在发生的结构性变化。

2026年，国内12家头部新茶饮、咖啡品牌集中发力冰淇淋品类，推出近百款Gelato及含冰淇淋衍生产品。霸王茶姬“茶拉朵”定价18至26元，已落地超过190家门店；喜茶“喜拉朵”单球基础售价19元。蜜雪冰城、古茗等下沉品牌也陆续补齐冰淇淋SKU。

对新茶饮而言，冰淇淋毛利率维持在65%至70%，高于常规现制茶饮，还能拉升客单价、平衡季节波动。它们的优势非常明显：已有门店网络、会员体系、线上流量和供应链议价能力。

对野人先生而言，竞争正在从冰淇淋品牌之间的竞争，变成所有拥有消费入口的品牌之间的竞争。其优势是专注和较早建立的Gelato认知；短板则是门店规模、会员体系和流量能力未必能与头部茶饮品牌抗衡。

05 真正的风险来自扩张速度

野人先生正在经历从小而美到大规模连锁的转换。

加盟模式带来了一个结构性风险：直营门店从150家缩减至仅7家，其余大部分为加盟店。当品牌主要依靠加盟商扩张时，总部对门店品控的约束力会显著下降。网络上也有部分消费者反馈，怀疑部分门店存在预制、隔夜售卖的情况，员工流动性大、新员工技能不足进一步加剧品控压力。

一家店做得好，说明产品有机会；一千多家店能否稳定做好，才说明商业模式成立。尤其是Gelato这类对温度、时间和设备较为敏感的产品，门店端稍有差异，消费者就可能得到完全不同的体验。品牌规模越大，消费者对随机体验的容忍度越低。

罗永浩的吐槽没有决定野人先生的命运，但它把一个问题摆上了台面：当一个品牌用现做、新鲜、高品质建立起消费者信任时，它能否在1700多家门店的规模上，继续让这些词经得起检验？

钟薛高倒在“雪糕刺客”的标签上，哈根达斯倒在“高溢价”的认知里。野人先生如果要避开这两条路，唯一的办法不是证明自己好吃，而是让消费者在知道它如何生产、为何定价、哪些环节由中央工厂完成之后，仍然觉得这支冰淇淋值得。

贵的不是28元一球，贵的是消费者对值这个字的信任。而信任，从来不是靠沉默守住的。