各位CBO的读者小伙伴们，大家好！上一期《军军说》说到，在经过梳理之后，怡亚通于2000年前后进行了一次转型，正式走上了“供应链管理”的道路，并比照“香港利丰集团”的业务，梳理出了“全球采购中心”、“虚拟生产”和“供应链金融”三大核心业务。那么，怡亚通的“利丰梦”能实现吗？

CBO执行总编 刘李军

一开始，怡亚通的三大核心业务进展非常顺利，不仅在IT行业没有对手，而且将业务扩展到了医疗器械等多个领域，业务量（有别于营业收入）呈现爆发式增长。根据财务报表显示，到2007年，怡亚通全年的业务量达到了217亿元的高峰，并成功在深圳中小板上市，摘下“国内供应链第一股”的桂冠。

但是，当时看起来如日中天的怡亚通，实际上却暗流涌动。

>>> 轻资产埋下的祸根

根据学者对“供应链”的定义：供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接；是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的，一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。

这么长的一句话，如果抛开所有形容词和定语，可以浓缩成“供应链是衔接”。也就是说供应链的本质是：围绕核心企业，把产品从采购原材料开始直到送到消费者手中的所有要素“衔接”起来。而供应链管理的精髓就是，不断优化这种“衔接”。

基于这样的理解，早期的“供应链”公司，基本上都是轻资产——资金是找银行贷的、物流是外包的、生产是OEM的。这导致整个行业进入门槛比较低，怡亚通的快速发展催生了大批的模仿者，有些模仿者甚至直接来自怡亚通内部。

比较典型的代表是“普路通”，这家公司包括董事长在内的5名核心创始人，都曾在怡亚通身居高位。尽管无法统计当时全国有多少“供应链”公司，但是到2016年，全国冠以“供应链”为名的公司已经超过21000家，其中，6800多家集中在深圳。

扎堆出现的供应链公司，迅速地将蓝海变成红海。

>>> 利润比刀片还薄的三大核心业务

根据熟悉怡亚通业务和财务的人士透露，怡亚通以“全球采购中心”为依托代理采购业务，一开始收取的服务费是货物完税价值的5%。随着竞争越来越激烈，整个行业这一业务的服务费被迅速拉低到3%，到2009年进一步拉低到1.3%。到2010年，怡亚通基本上退出了竞争最为激烈的电子元器件代理采购市场。

而在虚拟生产领域，怡亚通的发展也并不顺利，在进行了巨大的投入之后，所获并不大，综合毛利率更是低得惊人。以怡亚通2007年年报数据为例，其虚拟生产业务的综合毛利率居然只有3.06%。

（怡亚通2007年年报数据）

很快，供应链金融业务也由于金融危机的来临，显得寒风瑟瑟。

我相信2007、2008、2009这几年的周国辉，过得很不轻松。如何建立壁垒，甩开竞争对手，是悬在空中的一把剑。同样是做供应链，同样是这三大核心业务，为什么利丰可以，怡亚通就不行了呢？

>>> 什么才是怡亚通的“护城河”？

如果仔细思考一下，其实利丰的三大核心业务，其基础是“虚拟生产”，利丰是利用数十年做贸易在全球积累的资源，以虚拟生产为核心，组建起来的。因为代理采购属于转手买卖，很难构筑壁垒；而供应链金融是寄生业务，更加无法建立壁垒；只有虚拟生产的技术含量最高，最有可能建立壁垒。

对于利丰来说，全球超过7500个工厂的信息，就是它的护城河。正因为如此，利丰也常常被人诟病为“全球血汗工厂定位器”。

而怡亚通在虚拟生产业务上的哑火，直接导致其失去了复制利丰的可能。那么，怡亚通的“护城河”又在哪里呢？

周国辉给出的答案是建立380平台，在全国380个城市和乡镇建立一站式采购服务平台。这构成了怡亚通的第四大核心业务——深度分销。从2009年开始，怡亚通进入了第二次转型，怡亚通官网上对于这一次转型的描述是从“行业服务型企业”升级为“平台型企业”，而怡亚通之前的三大核心业务被成为“广度供应链”，380平台从事的分销业务及相关衍生品被称为“深度供应链”。

380平台能成功吗？能成为怡亚通的护城河吗？下一期《军军说》咱们接着聊。