文｜时间线Timelines 于悦

编辑｜文蔚

星巴克的「第三空间」曾是一门显学，信徒众多。

比如茶饮玩家奈雪，其创始人彭心 2014 年创立品牌时许下的宏愿就是「对标星巴克」，大店模式、现烤软欧包，构成了它在行业内的高端定位。但近些年，这一定位先被自己架空，再被彻底放弃。今年 6 月的股东会上，董事长赵林直接表示：「门店大改小，将在今年改完。」

信徒撤退了，星巴克中国也换了新东家，仍然不改信念吗？

对于星巴克中国而言，「第三空间」的裂痕早已出现，折腾了数年后，眼看着市场份额一降再降，最终在今年 4 月博裕与星巴克全球完成合资：博裕获得合资公司 60% 股权和约 8000 家门店资产，星巴克全球保留 40% 股权，继续持有品牌、知识产权。

博裕如何帮星巴克中国翻盘，变成外界的焦点。经过半年酝酿，新东家的手牌已经一张张亮了出来。

这半年，门店扩张的速度并不快。一方面，精力放在老店运营的改良上——包括争议颇多的「消费入座」、增加服务时间、数字化渗透等多种措施。

另一方面，在「千店千面」的策略下，非遗店、文旅店开向此前没有布局的市场渗透，这背后是，星巴克中国不再执着于「开大店」，新一代旗舰店的面积明显缩小；但它也没有一股脑扎进小店，转向以瑞幸、库迪为代表的小店模式，并否认了「计划开放加盟」的市场谣言。

一边守住品牌调性，尤其不肯做小店、加盟模式的跟随者；一边在新品和 IP 联名上发力，重新适应中国市场。

能看出来，改了东家之后，星巴克中国依然放不下对第三空间、自营的执念——那是它的品牌底色，也是它相信自己值钱的原因。它想做的是在不破坏定位、调性的前提下改良，最终改善经营效益。

毫无疑问，这是一件很难的事。

不肯放下的第三空间

如果要追溯，早在进入中国第 20 个年头，竞争环境就在倒逼星巴克求变，而「第三空间」成了它手里有分量、却越来越重的筹码。

无论谁掌管星巴克中国，变都是唯一选项，第三空间的经营逻辑也必定迎来改写。

星巴克中国第一次提出「第四空间」是 2018 年。当时瑞幸横空出世，用补贴和外卖把这个以线下为重的玩家拖进价格战，星巴克不久后强调「第四空间」的概念，发力线上业务。

次年，星巴克中国将业务重组为「星巴克零售」和「数字创新」，在外卖、外带、会员数字化上疯狂补课，陆续推出专星送、啡快、沿街取，统统纳入「第四空间」；会员体系「星享俱乐部」则在 2024 年迎来重要权益升级。

从这个时候开始，线上和线下，对于星巴克而言变得同样重要。

这一时期，财务出身的刘文娟走向台前。她 2023 年 10 月升任星巴克中国联席 CEO，2024 年改任 CEO。细究履历，她 2012 年加入星巴克中国任项目总监，2016 年转任数字创新业务副总裁，是星巴克中国数字化转型的实际操盘手。这次任命，被外界视为星巴克准备加快数字化、本地化节奏的信号。

在她的主导下，发力线上和会员、推进新品迭代和 IP 联名、在不显著牺牲利润的前提下变相降价促销，成为星巴克中国对冲颓势的主要手段。

成效是有的：数字业务占销售额的比重从最开始的 10% 左右，升到 2022 财年的 40% 以上，此后继续攀升，2024 财年站上 50 %以上的高位。

但线下，刘文娟的本地化没有触碰星巴克原有的第三空间模式和高端定位。这是星巴克在中国市场差异化竞争的价值所在，也成了拖累规模扩张的关键。

特殊店型上，星巴克中国很早就尝试过校园店、医院店，但绝大多数门店仍是标准第三空间形态。

2022 年，以一二线城市为根据地的星巴克瞄准下沉市场，宣布三年内增开 3000 家门店、总数达到 9000 家——这在当时是它在中国史无前例的下沉计划，也是全力以赴的姿态。

但如果对比其他玩家，这个计划极其保守。2023 年底，瑞幸早已实现万店并突破 15000家，库迪创立一年门店破 6000 家、喊出三年两万家的目标；而拓店计划铺开近一年，星巴克门店总数相比自身大幅增长，却仍不及对手，只有近 7000 家。

扩张不及对手，表面是计划保守，实质是大店、自营模式下，星巴克不打算快，也快不起来。

即便在下沉市场，星巴克也没放下第三空间和高端定位。它相信小镇消费者同样需要舒适空间作为社交场所，并在一些地方融入当地特色做本土化表达——这是「千城千面」的雏形。

但大店、自营加本地化特色，意味着大面积、高租金、精心设计的门店环境，选址必须锁定核心地段和热门商圈，这类点位本就稀缺，谈判和装修周期也更长，下沉扩张天然有限度。

相比之下，瑞幸、库迪们用小型档口、加盟，千城一面，快速铺量。

不愿放弃第三空间，扩张又要讲效率，星巴克那几年只能向数字化和降本增效要答案。

门店运营开始被数字化工具渗透，人力则持续收缩。据镜相工作室报道，一位臻选门店店经理表示，从 2023 年开始门店看绩效，违纪、违规、绩效不合格的裁掉，全职转兼职，一家店基本只留一两个全职；招聘收紧，管理层也觉得门店经常人手不足；「启航计划」下一名店长甚至要管两家店。

2019 财年第四季度，星巴克中国门店 4125 家；2024 财年第四季度，门店总数 7596 家。五年净增 3471 家，增幅 84%；同期收入只增加 5%，几乎原地踏步。

五年间，刘文娟用线上生意和门店数量再造了一个「星巴克中国」，却没能用收入兑现同等规模的增长。欧睿国际的数据显示，星巴克在中国咖啡市场的份额，从 2019 年的 34% 一路滑到2024 年的 14%。

星巴克中国的核心困局在于：在全球标准化体系、总部集权式管理的框架里，它已经很难适配中国市场的竞争节奏；在咖啡市场的消费习惯向线上转移、消费观念向性价比倾斜，它很难修复自己的业绩、重回曾经的市场地位。

门店改造计划，慢了

2026 年，星巴克换了新东家，迎来了关键转机。

但博裕释放的信号，让外界疑惑：如果第三空间、自营、品质调性一个都不能丢，那「求变」从哪里下手？

博裕成立于 2011 年，投资企业超过 200 家，手里握着蜜雪冰城、北京 SKP 等明星项目，比星巴克更熟悉当下的中国消费零售市场。

交易完成后，博裕主导星巴克中国零售业务运营，原有领导班子未变：刘文娟仍任星巴克中国 CEO，只是汇报对象从全球 CEO 换成了新的合资公司董事会。

从博裕过去半年的种种动作来看，它不打算大改。

先看老店焕新。数字化和降本增效早在 2023 年就开始，但博裕在 2026 年有一些新动作。

10 月 21 日，星巴克中国宣布 2027 财年投入 3 亿元，改造约 1000 家门店。

具体改造措施包括：每月新增超过 20 万小时的高峰服务时间；一线服务更个人化，比如 10 月起「手绘微笑 Emoji 贴纸」已在全国门店推行；更多门店上线智能 POS 机，记录顾客偏好；部分门店升级吧台、座椅和灯光等软硬装。

10 月 22 日，「消费入座」在全国门店推行，门店摆放提示牌。

这些动作的核心，是给第三空间做改良。通过改造提高老店的人力效率，同时在消费者端提高出杯效率和翻台率、增加停留体验，把单店效率提上来。

但真正的考题还在后面，核心是改造之后，订单量、客单价、食品连带率和复购率有没有改善；新增的收入和利润，盖不盖得住投入？

门店扩张方面，博裕和星巴克全球的共同目标是把门店从约 8000 家做到 2 万家。在咖啡、茶饮市场，这个体量的玩家大多通过标准化实现规模化，但星巴克管理层表态「千店千面」的策略不变。

目前，实际落地的重心仍在大店，尤其是地标店。星巴克中国接连在成都、西安、北京、武汉的 SKP 开出 6 家门店，SKP 的股东正是博裕；新疆两家「星巴扎」也实现落地落地，上海豫园灯彩主题店、北京烟袋斜街琉璃烧造主题店等地标店、非遗店也先后亮相。

星巴克中国显然相信，延续本地化策略、布局差异化的线下店，仍是吸引消费者、放大品牌效应的抓手。

区别在于，过去它开店不计成本，现在更看重单店利润，不再执着于「往大了做」。

9 月的新一代旗舰店大多只有 200 平米左右，比过去千平米级的旗舰小得多；地标店型也做了分层，除非遗旗舰店外，新增了面积更小的非遗文旅店。

这些店更强调本土化创新：建筑、门店设计、商品层面的非标改良。但非遗店、文旅店并不是什么新鲜事，茶饮玩家早开过一轮，能否构成星巴克中国的差异化，暂时存疑。

在小店方面，星巴克强调自己放开了门店形态限制。其实在博裕接手前，医院店、校园店、咖啡小车等店型，过去二十多年就以零散、试点的方式出现过。

今年 4 月之后，开出的新店里，包括少量特殊店型：如开封清明上河园景区内开出了一家没有坐席的街边店，华山脚下开出十余平米的迷你店「星立方」。但没有任何官方或第三方数据能证明，特殊店型的数量正在大幅上升。

外界更关心加盟。今年以来，官方已对加盟传闻两度辟谣。尽管星巴克现在的口径是不做「混合模式」，但也不能排除其未来会尝试加盟。

整体看，新东家接手近半年，星巴克中国的扩张没有提速，重心在门店的深度运营。

数字上是四年里最慢的一年：截至 9 月底，星巴克中国门店总数 8342 家，全年净增 331 家；此前 2023、2024、2025 财年分别净增 885 家、790 家、415 家。

下沉仍是主要方向，但进入节奏明显放缓。2026 财年新进入 69 个县级市场，近一半新增门店位于三线及以下城市，低于 2025 财年的 166 个。

而半年前刘文娟定下的目标是，三年内把县级行政区覆盖从 1000 个扩到 1500 个，叠加 2 万店总目标——意味着接下来星巴克的开店速度，必须重新提起来。

提速必然伴随风险。做本地化特色门店，需要持续投入，对精简成本是负担；拓展小店方面，星巴克二十多年的运营经验都建立在标准化大店上，能否适配碎片化的店型运营，还是未知数。

当星巴克也开始补课

门店端优化运营之外，星巴克中国在产品端、供应链端也有变化。

据 36 氪报道，在当时签约时，博裕除 2 万店计划外，还向星巴克总部承诺两件事：加快上新速度、实现产品降价。

本土化研发和产品上新确实在提速——新框架下，星巴克中国拿到了完整的产品决策权，开始搭建完全针对中国市场的产品体系。

比如，今年 4 月，当推出浅雅烘焙咖啡豆「春和景明」时，星巴克宣称，这是第一次为单一市场定制专属烘焙度的咖啡豆；同期基于国内消费场景打造「真味无糖」「高蛋白创新平台」等健康产品线。

为本地特点门店服务时，星巴克在新疆的新开门店中一次性推出 7 款新疆在地新品，包括 3 款饮品和 4 款食品。

产品的密集上新，往往需要配合供应链、物流和门店执行等复杂能力，这是星巴克过去不具备的，而在市场的倒逼和自身的求变下，它正在补课。

近期，据 36 氪报道，曾担任山姆中国首席采购官职位的张青，最近加入了博裕，已开始规划星巴克供应链改造战略，并频繁出现在星巴克中国高管会上。

同期，星巴克的 IP 联名变得也更频繁、更接地气。

4 月联动《穿普拉达的女王 2》推出鸳鸯系列；5 月联手周杰伦，推歌词杯、主题袋、限定小票和两家沉浸式主题店；7 月联名泡泡玛特 MOLLY，上线软雪星梦系列和周边。这些都是星巴克之前很少做的事情。

但价格策略暂时没动。

在换东家之后，星巴克中国至今没有新的降价动作——回顾来看，星巴克上一次直接降价还是 2025 年 6 月 10 日，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖系列 10 款产品集体降价 2 到 6 元。

当然，彼时也是星巴克为了应对中国市场激烈竞争而作出的选择。

总体来看，从门店、产品到营销，这些措施在多大程度上是否改变了星巴克中国的现状，暂时还无从查证。毕竟，成立合资公司后，星巴克已不再单独披露中国业务数据。

对星巴克中国而言，外部，市场环境和竞争格局复杂；内部，旧模式改良难度颇高。想要找到新的增长空间，并不容易。

但显然，变革是必须的——新东家上任总有适应期，星巴克中国的改造也才刚开始。这门旧生意最终能否翻出新篇，还要继续观察。