文｜聚美丽 静

编辑｜Lucky

“没有销售转化的研发都是耍流氓。”这大概是不少美妆品牌的真实心声，也是它们在商业压力之下，信奉的现实准则。

客观地讲，今天美妆行业的科研已不是随口空谈的概念，行业研发整体环境也远好于数年前。但与此同时，科研正被架在品牌叙事的高处，被视为品牌强化竞争力、拉高溢价的核心底牌，也被寄望于用其来回答增长焦虑。

可残酷的商业现实是，不少科技含量高、配方扎实的产品最终市场反响平平，没能激起水花。不止一位美妆品牌创始人对聚美丽表达过这样的困惑：“我们不是不重视研发，但从市场上看，那些公认研发最好的企业，甚至科学家创业的品牌，往往不是市场表现最好的品牌，这是为什么？”

德妃MKT负责人Zoey认为：“这是因为品牌的链路没有打通，很多品牌科研和营销都是脱节的。”

比“研发难以变现”更值得警惕的是，广泛存在的“营销式”甚至“表演式科研”。为塑造专业科研人设、补齐对外叙事的素材，部分美妆品牌仅凭几款原料备案、几项外观专利、几位专家背书，就搭建出一套看上去光鲜的科研框架，但背后真实的科技含金量有多少，恐怕他们自己心知肚明——因为这些品牌老板打心底里就不认为真正地投入研发是现阶段“该做的正事”。

于是讨论的关键问题就回到了源头：，到底什么才是成功的研发？

研发要怎么做才能促进商业的成功？

品牌又该如何打通科研到商业之间的卡点？

这一次，聚美丽基于这些问题想深度讨论的是：在今天、在此刻，科研与商业，能不能在“源点”上重新对齐。

想要回答这些问题，首先需要厘清一个前提：研发视角和商业视角，对“成功的科研”评判标准不同。

一、成功的研发≠成功的商业

站在研发人员的专业视角，“成功的科研”意味着创新技术、成分成功在产品中落地应用。背后往往跟“安全性、配方稳定性、功效可验证性”等挂钩。

但落到市场与商业视角，研发的价值往往直接和销量、市场反馈等商业化结果绑定。简言之，一款产品靠谱、有效，不等于能转化成品牌想要的市场收益。

在真实的商业竞争中，当两种不同视角发生碰撞时，往往是市场端占上风。

SkinsynX创始人、《中国成分技术权威年鉴》章节主编潘志博士曾在其主持的对话栏目中提到：“今天我们的市场还是以成败论英雄的。做企业的研发和做学界的Researcher有很大的区别。企业研发的终极目标一定是要拿到确定性的结果，并且能实现它的商业转化的。”

九辨美妆Nod的表达更为直接：“成功是有一定偶然性的，100个研发的成功，最终可能也就10个是市场成功。但基数很重要，美妆企业不能因为一两次市场的不成功，就否定之前在研发上做的投入。我们需要鼓励中国品牌持续投研发，做大研发成功的基数，增加商业成功的可能性。”

不过，深度研发注定无法预估周期，借用专业科学护肤博主福酱的话来说：“美妆行业的研发革新节奏并没有那么快，并不是每年都会出一个特别新的技术。”

当研发成为最难有产出的成本部门，在商业结果为主导的竞争逻辑中，研发预算缩减、话语权降低、团队裁撤就不足为奇了。

这就是一重错位：研发评价的是“技术是否成立”，商业评价的是“结果是否成立”。两者都成立，才可能诞生真正具有研发力的成功产品。

二、研发无法主导开品方向

更深层的矛盾在于，在很多美妆企业里，研发不仅难以主导商业结果，甚至难以主导开品方向。

这也导致很多时候，研发只是商业的附庸，是服务于“商业”的工具人。美妆科研常常是后置的、被动的。

Nod直白地点破了行业现实：“中国化妆品企业更多还是由市场部门来主导开品，这是KPI导向决定的。”

在潘志博士看来，这种现实并不应被视作理所当然。她表示：“市场需求pull, 技术创新push, 两者合力达成满足市场需求的产品开发，这才是正常的。”

但目前国货美妆由市场部门来主导新品开发，仍是普遍存在的现象。

Zoey分析了企业背后的考量：“如果全由研发主导，产品产出后放在仓库里卖不出去，对于公司、品牌来讲，都是一大伤害。”

这番话也解释了为何在现实经营中，研发很难占据主导，但完全由市场人员来主导，又很难避免“跟风”情况的出现。

现实中，也的确存在为了图省力，直接扒热门产品配方、原样复制的情况。

聚美丽了解到，目前国货美妆企业的新品开发，更多来自市场热点。这种热点驱动型开品反应快、贴近流量，但也容易导致研发退居后端，失去话语权。

撕拉面膜、PDRN就是很典型的案例。

“市面上会有些品牌为了过度卷概念与可视化，开发出来的品没有实际解决用户的痛点。”珂谧主理人袁妍红告诉聚美丽。

此外，站在研发视角，袁妍红还坦言：“研发人员其实会比较抵触。但现在这么卷，大家为了让品牌规模做得更大，只能互相协商。”

当企业研发只对实验数据负责，不对产品市场结果负责；市场对GMV负责，不对技术真实性负责，这样的权责分割，最终导致“部门墙”的存在。

但这种部门墙，在国际美妆中鲜少出现，Nod认为：“国际品牌是靠研发驱动来创造市场热点，而国货品牌大多凭市场热点去倒推研发。二者有本质不同：一个是尊重研发，一个是利用研发。”

不过拥有丰富国内外美妆企业工作经历的潘志博士提出了更辩证的看法：“这种部门墙其实哪里都有，只是大公司研发的平台储备强、产品上市流程更完善，且市场投入大、制造热点的能力也更强……核心是做好职能区分，让专业的人做专业的事。”

当然，已经有不少企业察觉到这套机制的弊病，开始主动尝试打破部门墙，探索研发与市场协同的路径。

一、打破部门墙，关键在一把手

珂谧正是聚美丽观察到的案例之一。品牌主理人袁妍红出身医药，兼具科研认知与消费者洞察。

袁妍红在与聚美丽的交流中再三强调：“对珂谧而言，开品一定是品牌的一把手工程。”

在她看来，一把手统筹的核心价值，在于消解两套体系的目标冲突，让研发与市场共享一个目标，打出最大化的收益。

换言之，开品不再是由某个部门“交棒”给另一个部门，而是在同一个决策框架下做好技术可靠性与商业可行性的平衡。

另一个典型案例是珀莱雅，两年前时任珀莱雅联合创始人兼CEO的方玉友在聚美丽大会上就分享过，他所管理的部门数量有23个，而一般标准的CEO是管理7-12个部门。

“很多事情还是要自己了解，秘书传话传过来又打折，打折再打折。”“我想老板只要很了解，所做的决定中正确的就比较多。不亲力亲为的老板拍板大部分都是错的，因为你不了解(企业的实情)。”方玉友如是说道。

目前，这套路径也其他国货品牌的实操中被验证可行，如薇诺娜、谷雨等，都在一把手主导的协同下跑出了成果。

但它的门槛也十分明显，对品牌创始人、主理人的综合能力要求极高。并非每一位品牌老板，都既能读懂技术，又能看懂市场。

而这类专业能力不足的创始人，很容易陷入“跟风”的误区。只是简单的模仿，没有结合跟品牌基因配称的技术路径，导致产出的产品没有核心竞争力、没有壁垒、没有差异化，也没能解决消费者痛点。最后的结果是押错宝，浪费了研发的投入、营销的投入，收获了一堆无用的库存。

“市场是瞬息万变的，捡别人剩下的东西，等你把产品开出出来再推到市场上的时候，已经是半年甚至一年之后了。它没有前瞻性，反而有很强的滞后性。”Zoey说：“反正照搬的大部分都死掉了。”

二、中台机制，上下层级间的“缓冲带”

并非所有创始人都可以做到既懂科研又懂市场。行业的第二种解法，就是搭建中台。就如同现代管理学之父彼得·德鲁克曾在其著作《管理的实践》中提及：“创新不能局限于工程或研究部门，而要贯穿企业的各个部分、各项职能、各种活动。”

因此，协同各部门工作的角色变至关重要。这个人可以是创始人，也可以在业务部门和一把手中间搭建中台，设立复合型中间岗位。

Zoey和袁妍红分别将这个人定义为产品营销负责人、项目经理，但核心逻辑一致：这个人需要需要具备协同开发与市场的能力。

Nod表示：“中台是一种博弈的平衡，能够让每个部门都有说话的权利、做事的权利、同时又有合作的权利。但做到并不容易，前提要有合适的中台领袖。”

在Nod看来，中台领袖需要在国际化妆品公司有中长期工作的经历，能够完成中台科学管理工作范式的搭建，包括科学研发跟产品的范式，科学传播、科学品牌，甚至科学用人的范式。

古往今来，但凡中国政治经济发展比较好的时代，皇帝之下都有一个能臣，或者一个能臣集团，能够在老板和各部门之间去寻求合作，寻求平衡。

但在国货美妆企业中，这一机制仍较难实现，一方面是专业化程度、模块化程度很高；另一方面，企业愿不愿意花时间去打磨也是个问题。

Nod犀利地指出：“在本土企业从0到1搭建中台机制，至少需要三五年，但美妆企业人事变动频繁，即便中台领袖有再大的能力，在企业只待一两年，就只能学学怎么打单品，怎么做流量运营。真正值得学习的管理架构，很多企业反而既没有学，也没有耐心学。”

目前，中台机制在珀莱雅、上美股份、巨子生物这类头部企业可行性较高。这既取决于老板的认知，也因为只有大公司才有实力来构建相对完整的板块体系；而多数本土企业老板尚缺乏这方面的思维意识。

此外，Zoey分享了一个更务实的方式，提升研发人员积极性：将研发所出的产品绩效奖金跟爆卖程度直接挂钩，让研发主动从市场角度构思产品开发——毕竟，拿到手的东西更务实。

从一把手统筹到中台机制，再到绩效挂钩，这些尝试都在从组织层面松动部门墙。另一重困境随之浮出水面：如何做好科学传播的差异化？

今天晒论文、晒原料、晒专利几乎是每个化妆品企业都在做的“科学传播”，但聚美丽深知，中间的科研含金量有参差。当大家都讲科学故事、很难讲出差异化时，大家似乎触碰到了科学叙事的天花板。

在此境况下，美妆企业怎么用研发打通品牌？品牌又该如何用科研故事撬动商业杠杆？

一、科技定位强于文化定位？

对于“用科技定位品牌，还是用文化定位品牌”这个问题，受访嘉宾给出了不同角度的答案：

不过，进一步追问后聚美丽发现，三方表述虽有差异，底层逻辑却相似：科技是美妆品牌发展的基础。

Nod之所以认为文化定位更重要，是因为它可以囊括的内容更多，譬如定位某一地区的珍稀植物，既能讲科技故事，又有文化的独立性、差异化。他强调：“文化的不可替代性，这在国货美妆讲好中国叙事的过程中十分重要，国际品牌就是科技大于文化，跟在他们后面，大概率会沦为国际品牌的陪衬。”

由此可见，Nod并非否定科技，而是认为文化能为科技叙事提供更大的差异化空间。因此问题不在于“选科技还是选文化”，而在于如何以科技为底座，把品牌故事讲出差异化，找到自己的不可替代性：从成分起点、技术路径、文化叙事到产业能力，形成一套别人难以复制的“源点”。

那么，落到操作层面，国货美妆要怎么用科研打通品牌？

核心还是回到“中间人”的重要性。袁妍红告诉聚美丽：“珂谧创立后，我想招的第一个人就是科学传播，但招不到(满意的人选)。最后发现，自己培养产品经理是不错的选择，因为她就是目前市场上相对既懂产品，又懂市场的人。”

正因如此，在袁妍红的视角中，“产品经理”的定义已出现明显分化。

一类偏产品策划，能够洞悉市场需求，并能够倒推研发应该做什么样的技术储备、要怎样的科技背书，做第三方验证的时候，要从皮肤的哪些维度，除此外，还要负责直播间话术、可视化呈现的内容，是完整的一套体系。而另一类产品经理，则承担产品上市落地实现层面的工作。

Zoey，从证据链角度进行了分析：“首先需要研发能拿出过硬的数据和完整证据链，巧妇难为无米之炊，市场部门也需要研发给我们‘米’，我们才能把饭做好。”

其次，市场人员的专业性能否跟上科研的专业性，决定了科研能否被准确转译成品牌表达和商业结果。换言之，两个部门步调要一致，讲的是同一个事。

Zoey举了个例子：“当年薇诺娜之所以能够成功，有一点是他们从客服岗到高层，全部都要跟着医生看病问诊，这是真正不为外人所知的。”

二、科研故事如何兑现成商业价值？

科研怎么赋能销售，相信这是化妆品企业最关心的问题。对于这个问题，我们在这轮专访中进行了初步的讨论。

Nod明确表达：“这真的很难。”

“在这个信息大爆发的时代，如果还是以简单的平面叙事、结果叙事(专利数量、原料数量等)讲故事，容易被淹没。或许美妆品牌讲科研时，需要从点变成面、从二维变成三维，多一个维度让消费者看见，而这个多出来的维度，就是壁垒。”

Zoey认为科研的差异化很重要。“科研叙事的核心不是堆砌专利、论文、证书，这些只是附加背书；核心是挖掘别人没有的差异化，给到消费者一个‘非你不可的购买理由’，不然消费者为什么不选更便宜，或是更有时间沉淀、更有品牌力的竞品呢？”

这需要美妆品牌全方位作战的能力，然而在实际情况中，产品传给市场时，市场改了一道；市场传给运营时候，运营又以个人的意志改了一道，最后品牌交付出来的产品，真实的科研和品牌的科学传播面目全非，当研发与市场脱节，消费者如何产生信任、如何产生购买？

关于怎么有体系地讲述品牌科研叙事，最终让它赋能营销、撬动商业杠杆，目前仍是行业最关心、但仍未有定论的难题，需要行业持续探讨和实践验证。

今天没有人会否认美妆研发的价值。上述出现的种种问题，表面上看是协同不顺导致的，往深处看，是科研在品牌中的位置出了问题。

过去不少品牌习惯将科研视作营销的后置素材，但今天化妆品企业做产品，归根到底是解决科学问题，品牌需要明确消费者真正的问题是什么、背后的机理是什么、以及为什么选择这个成分。

正是基于这样的观察和思考，定于11月27-28日在上海举办的聚美丽大会主题确定为“重返源点”。这不仅是回到成分、实验与科研本身，还要重新审视整个经营系统，去看整个研发、销售、人才、行业现状，以及对国家和世界的贡献。

所以，重返源点，不是退回去讲一个更古老的故事，而是在创新的源头，对齐科研、品牌、商业的共同目标，重新探讨未来中国美妆品牌前行的方向。

这场对源点的回望，无关怀旧，而是中国美妆集体校准之后再出发。我们也希望在大会现场，与更多的国货美妆品牌同溯源点，寻找中国美妆产业可持续生长的时代路径。