作者：窦震宇

作者系谏策咨询项目总监

近年来，区域品牌受到多重因素的影响，生存空间受到进一步的压缩。如果继续依托与粗旷的市场操作，只会越做越难，直至灭亡，所以更加精细的市场运作是必要的，对于各渠道的分化运作需要企业去进一步的关注。

名烟名酒店系统作为白酒名企的“必攻”渠道，运作难度及费用越来越大，成为区域品牌的“鸡肋”。不做，中高端产品无法快速起量，做了，好像中高档产品死的更快，所以区域酒企对其又爱又恨。

从消费者的消费习性走向来及未来的发展趋势来看，该系统对于白酒的销售功能日渐提升，可以说是未来区域白酒品牌不可或缺的动销渠道，通过系统性的开发，可以帮助企业实现丰富销售渠道、提升销售产品结构、挖掘高档团购资源、提高品牌曝光度等。笔者结合服务企业的实际操作案例，看区域品牌如何攻占市场内的名烟名酒店销售渠道。

名烟名酒店现状

名烟名酒店自河南区域起源，由许昌、商丘等河南商帮等带动发展起来，从之前的百货销售转化为烟酒茶专营门店，并逐步由中部市场向南北部发展，最后向西产生影响，最终形成了市场的主流销售区域之一。

从销售渠道来看：该系统实为传统四大渠道中团购渠道的重要销售环节，多数的名酒以此为其最重要的销售渠道，投入巨大，造成了该渠道终端对于高品牌力、高渠道利润、高通道费用、高促销拉动费用的依赖，间接的造成了对于区域品牌的进入壁垒。

从未来发展来看：中高端产品销售在其销售总额中占比较高，且对新品的推荐能力较其他渠道更强，目前有向区域连锁及全国连锁性质发展的趋势。

与厂家的合作模式：由目前操作较好的品牌运作方式来看，均属于直供合作模式，企业通过经销商运营或是经销商自行运营市场表现一般。

市场调研筹备

任何的市场操作行为都需要进行详尽的市场调研，为后期的政策落地做出佐证支撑，针对于该系统，

首先需要对于区域内的终端明细进行摸排、分类，区分连锁性质或是自营性质，店内核心关键人是谁？很多核心终端老板不常待在店内，不搞清楚关键人最终浪费了非常多的时间，也没有搞定产品进店的事情。

其次是所有终端内销售竞品产品的价格体系，开票、长促、短促、合同返利；产品进店的通道费用支持，进店费、陈列、品鉴会等；产品动销的设置，消促、团购政策、宴席政策等；企业对于终端的客情拉升方式，宴请、旅游等。

通过市场调研我们发现，该系统终端一般围绕酒店周边形成自带酒水源，或是在某区域形成名烟酒店一条街、形成商业集群效应，再有就是在商业中心附近形成自带酒水供应店，另外还有在政府部门集中地附近形成礼品性市场，最后一部分是在烟酒批发中心以名烟酒店形式出现。

从终端类型来看一般分为三种类型：

连锁性质：自营连锁店形式，制度化运营，各店内设置店长职务，自行运营，借助公司的强大社会人脉关系进行销量转化，并逐渐形成自身品牌，扩大零售规模，销售酒水产品种类繁多，以全国性及地方性名酒为主，有大量的知名品牌的独立开发产品，杂乱产品少，烟酒销售为主，门店客流量不大。

自营性质：借助终端店主的自身人脉关系，进行团购销售，一般位于繁华商业区或者中高档社区集中区域，因销量较高或者自身的性格吸引周边部分跟随性终端，销售酒水以地方性中高端产品走量为主，全国名酒为辅，有低端产品用于福利团购订单，相互合作开发产品，副食之类产品有，但不是主要利润来源。

跟随性质：自主运营意愿较差，跟随其他核心自行性质终端选择品牌进行销售，团购及零售销量权重基本相同，一般位于社区附近，销量酒水以地方性中端以下产品为主，副食类产品种类繁多，靠低价销售白酒产品带动其他品类产品销售。

从销售的产品来看同样分为三种类型：

畅销产品：地方或者全国性畅销产品，产品利润低，烟酒店憎恨成熟产品的低利润，终端藏卖，厂家必须需要投入稳定的、巨大的陈列费等来弥补烟酒店利润，借此陈列曝光产品，消费者自点率极高。

利润产品：区域或全国性产品，进入市场时间不长，多数通过泛名酒类终端进行销售，产品存在顺价，且通道费用极高，为终端主推品项。

补充产品：单个或数个终端，自行开发产品，基本选用区域或全国内知名品牌，产品销售价格约为开票价的2-3倍以上。

政策拟定及执行

产品上市价格体系设置

其中主力产品需要遵循价格底价红线制，给予该渠道设定的长促、短促、合同返利，应等同于传统渠道的流通终端的产品价格体系，避免后期因产品价格低价差异而产生的渠道间流货或区域间的窜货，此为运作该渠道的基本要求，万万不可逾越。

另外可通过适当的引导顺价的方式，满足其利润需求，顺价增加亦不可无限制，一来过高的利润很容易转化为渠道恶意竞争的让利，难以维护产品上市之初设置价格体系，二来建议零售价格脱离产品本身可支持的价格段位，形成已低打高的局面，难以形成快速动销。

利润产品价格相对简单，可使用顺价加长促加返利模式，利润约为主力产品的1.5倍左右，返利设置为月返（利润补充）、季返（任务达成引导）、年返（价格及市场管理），尽量避免使用裸价操作模式。

在产品上市初期，建议以主力产品推广为主，否则容易造成终端推荐重心转向利润产品，对主力产品推广不利，如多数终端明确需求利润产品，可将后期的通道费用及产品推广费用全部应用至主力产品之上，引导推广重心避免走偏。

通道费用应用

产品陈列费：主力产品曝光（严禁价格折算）；店面包装：店招、专柜、店内广告位置；

品鉴赠酒、品鉴会议：维护、开发终端原有及新进团购客户；

动销拉动：店内促销（零售消促，适用于淡季期间，团购促销，适用于旺季期间，宴席促销，适用于全年，并且从目前来看，该政策应用效果最为快速及显著，需要重点考虑，在力度的投放上因大多竞品为打开市场不计成本，需充分考虑差异化体现，竞品主打消费者政策，我品主打渠道利润，竞品主打渠道利润，我品主打消费者政策）或者企业开发社群、团购客户的销售引入。

此类部分为企业常用政策，在此不予过多的赘述，需注意的是，一是需保证通道费用的专款专用，避免费用折现，影响产品价格，关于力度的使用没有明确的计算公式，可通过竞品的投入力度和企业的实际可使用资源进行预估；二是确定后期的如何帮助企业实现产品动销及回转，很多终端其实最终的需求是通过区域品牌获取稳定的销售利润，而不是短期的大额利润，所以他们的关注点在于如何动销，需要重点关注。

方案分解及话术演练

许多企业对于方案前期的调研及制定均很重视，但往往忽视了方案的分解块面，根据笔者的经验，反而该工作是为重中之重，让团队充分的了解方案的各部分构成及目的，才能让方案的信息无障碍的传递给予终端，避免方案执行走偏或出现遗漏，方案布答后的现场的实际演练及考试必不可少，不可忽视。

终端关注核心问题：利润不足、任务量高、首批现金额过高、后期滞销、淡季量小、旺季再来、品牌力低、市场管理规定太死等，终端最为关注的问题亦是其满足其需求的核心问题，解决终端的担心，进店的工作等于完成了大半，所以解答终端核心问题，需要执行团队在走进终端前，了解明确的标准应答话术。

泛名酒终端分类及公关规划

根据经验如果企业的资源不是非常雄厚，建议将连锁性终端放置于第二阶段签约执行，可以考虑单店单策，以上述的描述的执行政策及力度，很难满足此类终端的欲求，可通过其他类型终端的运行先行营造市场推广的氛围，用“旺销形式”降低对方的“狮子大开口”。

签约前的终端进厂参观非常重要，让终端充分了解企业、相信企业（大多数终端对区域品牌的认知是勾兑酒），对于产品品质先行背书，提高终端的销售信心。

尽量的运用自营类型终端的“圈子文化”，市场调研发现，每个区域内的名酒销售圈很小，其中至少一半的终端形成了或大或小的“朋友圈”，以5-10家为单位，圈中有以为“带头大哥”，如果可能先行拿下领袖，其身边的“被其影响终端”将会非常容易攻陷。

执行重点及导向

为保证市场推广的稳定及产品销售周期延长，具有分销功能及习惯性低价销售终端必须排除在签约名单之外，此行为同样可坚定签约客户的销售信心；执行方案期间需要趁热打铁，对于有三分希望签约的终端进行快速签约，不可拖泥带水，避免出现变故，千万不能因为终端说，我觉得还行，让我再想想等此类语言轻易打发；在搞定“带头大哥”后要乘胜追击，快速签约剩余“小弟”，借签约数量对剩余终端进行攻关。

在团队执行奖励中明确奖惩措施，执行过程当中树立个人样本，激励团队共同前行，方案执行期间先轻后重，先期鼓励为主，逐步给予压力，张弛有度，避免压力过大导致执行团队崩盘或是失去信心，另外薄弱人员需要管理层专项扶持，补全团队中的执行短板。

通过市场调研，制定的方案及政策需要充分符合市场需求，才能确保落地；给予执行团队的鼓励应比责骂更多，信心比枷锁重要，毕竟一个渠道的攻克需要的是一个团队而不是一个孤独的领导；许多企业把这句话写在墙上，细节决定成败，但其实真真正正的落实才能体现出决定成本的差异。