你听说过设计思维吗？想必答案是肯定的，近年来设计思维概念受到不少企业追捧，如果你还木知木觉，那就OUT了！

但你知道设计思维的源起吗？她并非埃森哲的专利，最早将设计思维带入商业世界的，是IDEO的创始人David Kelly，那要追溯到26年前——设计思维的思想方法被正式提出，且固定下来。

有意思的是，在此之前，所谓“设计思维”的运用，其实一直都活跃于诸多领域。

比如，上世纪初，设计师Charls和Ray Eames在设计“埃姆斯椅”前就挖掘了椅子背后的大量需求，以及各种限制条件；后来，服装设计师 Jean Muir有个著名的设计策略“常识论”，提醒大家要重视设计出来的衣服在别人眼里是什么样子，更进一步说，就是要深入了解用户生活方式和未被满足的需求……

随着时间推移，人们认识到，大公司在落实以人为本的理念之前，得有一套用创造性设计流程解决传统商业问题的标准化机制，“设计思维”应运而生……

在IDEO创始人David Kelly把“设计思维”正式带入商业世界后17年，时任IDEO总裁的Tim Brown在《哈佛商业评论》上撰文：

“设计思维是一种以人为本的设计精神和方法，需要考虑人的需求、行为，也需要考量科技与商业的可实现性。”

在开始今天的内容前，不妨先看一段我们为你特别设计的小视频吧，看看高大上的设计思维在服务中如何体现。

设计思维，不只是一种思维

在埃森哲看来，设计思维不只是一种思维，而是一套基于“以用户为中心”的创新方法论。

它源于设计师思维，旨在帮助企业，以一种全局视角，了解不断变化的客户及其行为；并在鼓励组织内部大胆试错和创新的同时，管理创新过程，量化创新结果。

而且，其本身也在不断迭代。

设计思维3.0，像设计师一样思考

在新的语境下，设计思维已发展成一系列“以用户为中心”的工具和方法集合，这里既包含产品设计模式，也包含组织协作方式；并且正在从产品优化，进一步拓展到服务重构、流程设计，乃至实现突破性的商业模式创新。

3.0时代的设计思维，可以被看作是需求导向的分析模式、创新式的组织内协作模式，以及产品化的问题解决模式的合集。

下文中，我们将从一些代表性企业的案例入手，帮助您理解设计思维“三步走”的核心方法。

角色转换，理解用户需求

爱彼迎（Airbnb）是共享经济的先驱者之一。今年以来，其住客人数已经超过5000万人次，全年则有望突破1亿。但如此众多的“粉丝群体”并非与生俱来，在创立初期，爱彼迎也遇到过新用户和预订量的增长瓶颈。

为了寻求突破，其具有设计师背景的联合创始人Brian Chesky通过深入分析做了种子用户。最终发现，用户最关心的点，在于房源状态和特色。

于是，Chesky和创始团队将手中最后的预算用于租赁专业摄影设备，并按照用户关注的维度去重新拍摄房源照片，从色彩、角度和细节等方面，强化共享房屋和酒店的差异。最终，这批照片为爱彼迎带来了100%的预订量增长。

此后，爱彼迎进一步强化了图片优先的整体策略，时刻关注用户体验，并且成为今天的共享经济巨头。

全局视角，发现创新机会点

在业务创新的过程中，相信不少企业都遵循着从业务部门“提出需求”，到技术部门“执行需求”的固定模式。

但我们在过往的咨询服务中发现，这种看似有序的“需求驱动”不仅没有提升效率，反而由于高昂的沟通成本，减少了各方对创新的意愿和投入。

我们曾建议某国外银行，将传统的单向需求汇报模式，改为周期性设计创新工作坊。通过系统化的梳理金融类消费者的使用习惯和需求，将未来蓝图规划与企业整体目标有机结合，找到适合自身的创新设计方向。

而持续的跨部门合作，也提前统一了创新方向并确保结果落地。

搭建模型，提早评估和修正

雅乐轩酒店是喜达屋旗下面向20-30岁人群的品牌。凭借实惠的价格、灵动的感官体验和“有限”的服务模式，雅乐轩在近十年的成长历程中，收获了不少年轻、时尚的真爱粉。

这样的风格定位并非空穴来风。早在规划阶段，雅乐轩的设计团队就将方案制作成3D模型，放置在虚拟线上游戏中，以测试目标用户的反应。整个测试过程持续了9个月，并包括了多次基于用户意见的修改。

最终，大量基于“虚拟模型”的测试结果，如酒店大堂色彩选择、屋内布局、影音设备位置等，都被有选择地应用在酒店的实际设计中。《商业周刊》这样评论这种模型测试：不论从速度或者成本来讲，都非常具有参考价值。

从设计思维到设计创作

设计不应停留在产品的“外在美”，而应聚焦在更具商业价值的“内在美”。越来越多的企业开始寻求创新的原始孵化，让设计思维常态化。

但在这种“由外向内”的转变过程中，越来越多的企业遭遇创新危机。一方面，许多实力不足的企业仍无法推进任何创新；另一方面，有创新能力的企业也面临如何实现规模化创新的新挑战。

埃森哲年度《2017 Fjord趋势》报告也预言了未来的巨大变化。报告认为，随着数字技术与企业的深度融合，数字和创新将成为常态，首席数字官将被淘汰，创新中心也将变得多余。

在此背景下，企业必须有意愿、也有能力进行全面的内部改组，它们亟需一种“由内而外”的设计创作——通过培养适当的设计和创新文化、通过自我优化支持最出色的设计工作，努力将设计思维这一方法论付诸实践。

目前，已经有不少企业先行一步，开始采取措施来应对上述挑战。

金融软件巨头Intuit推出了一项名为“愉悦设计”（D4D）的计划，其中包括培训和发展一个由200名创新者组成的社群——通过在五年内举办1,000多场研讨会，改变人们在各个职能部门中的工作方式，由此为Intuit的客户打造创新产品。

在福特，无论是刚迈进公司的入门级菜鸟，还是终极大BOSS，每个人都能表达自己的创意，公司会认真倾听，甚至以此申请专利。福特还通过资金支持，鼓励并帮助员工在公司的6TechShop开放式车间内，利用创新理念打造设计原型。

奈飞的招式更是新奇。在其他企业纷纷部署流程以避免增长引发的混乱时，奈飞却依靠自律来防范混乱局面。它们认为，随着业务增长而不断提升员工的自由度，是吸引和培养创新人才的最佳方式。奈飞还积极鼓励全体员工从业务创新的角度思考问题；同时，具备创造性、自律性、自主性和责任性的企业文化强化了这种创新氛围。

综合来看，企业需要制定明确计划，最大程度地发掘员工和企业文化的潜力，建立一套“活化企业法”，以“活化企业生命体征”、组织敏捷性、内部净推荐值等全新指标，来衡量企业创新成效。

值得一提的是，“技术实验室”是诸多领先企业在构建前沿领域技术创新能力时，常常考虑的战略举措，通过建立“创新设计中心”从战略高度推进“设计思维”在数字化转型中的作用。埃森哲在2016年底在香港建立了“互动营销工作室”，作为分布全球设计网络的一环，在超过3700平米的空间中，集中不同专长的数字化设计能力，与客户共同创新。

从上世纪初“设计思维”萌芽迄今，100多年时间过去。

曾几何时，人们一直在思考，却似乎并未真正领悟用户的需求，但这一思考过程让我们洞悉用户的需求本质，反过来对目标受众有了更深刻的认识。

100年后，当设计思维与商业世界充分交融，开始拥有更丰富的内涵和外延后，企业对如何创新，对如何实现“外在美”向“内在美”的转变，需要更全面的思索和身体力行。无论如何，可以预见的是，这一思考和探索本身，定会让我们对“设计思维”和更广漠的商业世界有更本源的洞察。