英国阿舍里奇商学院教授Alison Reynolds与伦敦商学院高管项目主任David Lewis在过去的12年里通过重复一项任务完成实验来考察人员多样性对团队创意和工作效率的影响。近日，他们在《哈佛商业评论》上发表了研究结果。

在他们的研究中，每一个任务小组的平均人数为16人，参与者当中有企业高管、MBA学生、中层经理、科学家、教师和青少年。所有的小组实验都保持这一致的结果：年龄、民族、性别多样性和小组表现没有直接联系。这些任务小组中，有些表现得特别出色，有些则表现得特别差，尽管每个小组都具备“人员多样性”。

如果“多样性”不是团队表现的决定性原因的话，那什么才是呢？研究人员在最近完成的6组实验中决定借用由心理学家、商业咨询顾问Peter Robertson提出的“AEM立方”测试工具来深入考察小组成员的具体特征。“AEM立方”是一份网络调查问卷，参与者通过填写问卷的方式了解自己能够如何在团队和组织中增加价值，它主要分析以下两个方面的个人认知差异：

• 知识处理：个人在面对新情况时是偏好巩固、调用已掌握的知识还是偏好吸收新知识
• 观察视角：个人在面对新情况时是偏好依靠自己的见解所长还是偏好结合他人的主意与专长

通过上述方法分析6个小组的人员认知差异后，研究人员发现，认知差异越大的小组，其完成任务的速度越快。

研究人员由此指出，我们应该修正对员工多样性的理解。首先，认知多样性并不是由性别、年龄、文化背景、教育背景等外在可见的分类方式决定的。在研究过程中，曾分别有一个由生物科技创业公司研发团队人员构成的任务小组和一个由IT顾问构成的任务小组，因为缺乏认知多样性，这两支队伍的任务完成情况都非常不理想。而在一个通常意义上多样性程度较低的队伍（参与者均为同性同胞、年龄相仿、接受同样的教育），却因为他们的认知差异较大能够以较快的速度完成任务。

其次，很多情况下是我们自己对同类的偏好导致了认知多样性的不足。因为人们倾向于和与自己思考和行为方式一致的人合作，这造成的结果就是团队的认知多样性下降。如此一来，当团队在面临不确定性和复杂新情况时，无法从不同方面分析并创造出新的应对方案。

“为了克服这些挑战，确保你的招聘流程能够甄别差异，本着追求认知多样性的原则招聘。当你面对全新的、不确定的、复杂的新形势而所有人都很快达成意见共识时，找到那些提出反对意见的人，珍视他们的意见。” Reynolds和Lewis在文中写道。