我们通常认为，把事情想的乐观一些是一种解脱，但正视现实更加重要——希莱尔·贝洛克

在“新零售”浪潮肇始之初，或者说有这个概念之前，曾因担忧以大超市为切入的模式，其单店成本高，复制难度大，如果选址不利，则转身退出难。所以，当时与团队的几个哥们重点讨论过是否存在有其他业务形态可以更加高速、更低成本的方式来切入生鲜快消品的领域，各种形态的便利店变种是我们讨论的重点，而其中参考亚马逊无人书店的模式，也讨论过无人便利店的业务可能性，但最后被推翻了。不想，一年后，无人值守便利店的业务模式，竟真有人给做出来了，很令人佩服，但结合此前我们对这块业务的思考与现在几家公司的业务形态，我依然不看好这一模式的发展。

我们都知道，美国地广人稀，所以有了沃尔玛超级综合卖场的模式，日本地狭人众所以有了遍布的便利店与无人售卖机。每一个经济发达的地区，都有相对应其本土环境、人口特质而孵化存活下来的商业业态。而对比中国，我们快消品方面的主要消费渠道是综合超市、连锁便利店与夫妻老婆店，当然还有占比日趋扩大的线上电商。中国太大了，所以因消费环境与消费实力的不同必然导致中国的零售体系是多维度、多颗粒、多种业态有机融合的模式。彼此之间无法短时间内就说谁替代掉谁，有的只能是基于各细分市场的数字化赋能，精耕细作。所以无论是盒马还是永辉，更或如掌鱼、果蔬好之类企业，更多的是基于原有消费业态做升级，如同最近屡次被提及的“人、货、场”的变革。如果我们推出一个此前完全不存在的商业模式，那么就要去研究，它到底解决了什么，提升了什么，变革了什么。

因为任何一个成功的基于数字化变革的商业形态，要么是解决了传统模式无法解决的痛点，要么是极大提升了效率，最次也是大规模节约了成本。但似乎无人值守便利店，并没有达成其中的任何一项。按目前几家公司的故事来看，他们主要的逻辑是通过减少人力成本（便利店营业员）、削减结算区域（提高经营面积）来提升单店坪效，并利用图像识别，FRID技术、手机支付来完成注册、验证、结算相关流程。但没有人真实告诉我们，这种模式对人力的节约到底是多少？技术上的软硬件成本是多少，更没有人告诉我们它到底解决了什么样的消费者痛点？

让我们逐一来讨论研究看看吧：

1：经营成本

任何一个商业连锁零售企业，其经营成本中，物业租赁成本是占第一位的，其次是供应链成本，最后才是人力成本。而与美国、日本等发达国家不同，我们的零售业态的一线员工的平均工资是很低的，全国平均工资不足2000元，就算是在一线城市也不过在3000——4000元左右，而通常一个便利店的前台营业人员就算考虑到排班等因素，正常情况下都只有2个员工在岗（偶尔有些店铺会在高峰时段补充一些人力），这两位员工，他并不仅仅只是负责商品结算、通常还肩负着货架管理、陈列、消费者咨询引导、防范盗窃、就近配送等一系列店铺管理的工作。虽然表面上看，其人效比综超要低很多，但由于便利店的商业形态做的是过路生意，做的是“便捷“的买卖，所以便利店的平均毛利通常要比综超至少高20个点，所以一个经营良好的店铺，这个成本并不是一个企业的主要经营成本压力。

而无人值守超市，表面上是看节约了这2个人的人力成本，但其实只是解决了商品结算这部分的人力。货架依然需要定时定点安排人整理、盗窃风险需要在软硬件上投入更多才可能有效防范（我对此没有任何信心），所以在所谓的人力成本降低上，是不完整的。

而为了减少这两个人的不到一万的月成本，我们在软件开发上的投入需要多少？我们在图像识别与视频监控上的硬件投入是多少？我们在RFID的架设成本是多少（这项可能还是最低的支出）？而我们为了防范盗窃设置的计损额是多少？我们经过测算，仅在软硬件开发上的人力投入，一年没有2000万是搞不定的（除非创始团队就是技术背景，有相对完整的技术累计，且拿超级低薪），因为这个领域的技术精英是非常稀缺的，特别是在AI风潮的当下，图像识别（特别是人像识别）的高端技术人员贵到你无法想象。2000万真只是打个底，只能让基础体系运转起来，而此后随着业务的发展而归纳总结出来的迭代与优化需求则需要持续投入，这个年成本在我看来，只会逐年上涨而不会降低。而且，这还只是开发成本，在店铺装修的时候，这些为了完成无人值守职能的软硬件成本也都是额外支出（某家的同学跟我说单店最高技术支出80多万，预计店铺数量增加后能降低到20万左右，好吧，加油！）。

于是，这就是一个很简单的数学题了，我们需要持续投入多久，开设多少家门店后，我们才能将节约下来的人力成本摊薄呢？

而且，熟悉传统便利体系的同学都知道，中国各大城市为了解决日趋严重的待岗人群的就业问题，早15年前就一直与各大连锁零售企业合作，通过补贴培训、定向减税的方式来鼓励零售企业雇佣更多的城市下岗职工（这是为啥我们在便利店看到的大部分都是大妈的原因，大爷？都被拉去维持交通了）。于是，我们暂且不提这个业务形态是否真的是消费者的需求，是否真的能节约成本，如果某一天它真的干掉了现在传统的便利连锁业态，那么我估计城市待业人口将会呈指数增长，而所有与此相关产生的政策收益都将不复存在。

2：消费者痛点

中国一二线城市的综超规模当是全球第一，那么为什么中国还会有这么多的便利店或夫妻老婆店能存活？这个话题的答案大家都很清楚，因为便利连锁体系的价值就在“便利”上，它是围绕城市消费者的日常生活中的突发消费需求而存在的。你走在路上渴了，你家里突然发现没酱油了的时候，不想下厨、想简单对付一餐的时候，嘴闲了想吃点零食，手机没电了的时候，甚至挪动电器的位置后，插线板不够的时候。这一系列的突发产生的消费需求，我定义它为“小额的非重大但迫切”的需求，这类需求是随着我们对时间效率的重视、随着生活品质需求的提升、随着我们的惰性而产生的。所以，便利店的存在是有其必然价值的，这一点不分中西方，这是人性需求。（想进一步了解这里的经营法则，可以参考铃木敏文的相关著作，我们这里不做进一步展开了）。

当你走在路上渴了，想买瓶饮料，在大城市，我保证你在2个街口的中间必定会发现一家便利店，然后进去，从货架拿出饮料，到前台，支付完成，开盖畅饮，很自然，很便捷，没人觉得这个过程中，还需要削减什么流程，除非某天你可以通过意念变出一瓶可乐。

而回到无人值守便利店，你得先找到它（假设它的规模已经铺天盖地），然后你走到门店，扫码，先下载，假设当地网速够快，你也不介意那10-20M的流量，预计5分钟后，你能进入注册环节，有些店铺还需要你做人像识别留档，那么还需要左摇右晃，睁眼闭眼，一些折腾结束后，恭喜你，你可以去找你要喝的饮料了，当你选好后，进入结算区，逐一扫码，并打开手机支付，然后进入RFID系统或图像识别区的安全验证，（这一步各家流程不同但都不可避免）。最后，如果不通过，你还得检查一下是不是漏支付什么了，最后出店。亲爱的，别说你看着累，我敲着也累呀。

我保证，下一次你要喝个水的时候，在一个亲切的大妈与一系列冷冰冰的高科技的选择中，你肯定会选择前者，便利消费的需求，是一种我们期待更快，更便捷，更有温度的交易体验，而不是被机器像机器一样摆弄！

好奇心过去后，我不觉得有人会再次选择它，当然，肯定会有相关企业拿出一些数据来跟我提复购率，频次之类的信息来反驳我。OK，我们看看这些数据产生的店铺的地理位置吧，如果一个店铺放在选择不多甚至无选择的地点，消费者当然也会去买呀，选址当然非常重要，但无人值守的意义与价值难道是通过选址来体现的吗？如果一个无人值守的店铺能通过选址获得盈利，那在成本的考量下，我相信传统零售店铺的盈利会更高。

3：效率

效率这部分，我相信任何一家商业性公司都是会重点关注与主抓的环节，并通过相关的系统、流程、组织肌理来协同相关联的各个环节与部门，进而提高货物、货款、信息的流转速度。所以，效率这方面，我们可以从系统、流程组织这些方面来看无人值守便利店是否比传统的商业零售有进步。

首先从系统上看，大型连锁企业在数字化基础建设的投入是超乎我们想象的，零售领域的ERP、OMS系统都是经过几十年反复迭代与优化的，要知道第一家商业企业用上超级计算机的就是沃尔玛，在互联网时代，他们其实并不缺乏数据，只是对围绕用户构建的数据分析、清洗与归纳的能力较弱（虽然他们都一直在做，而的确距离电商大佬们有较大差距）。虽然无人值守便利公司可以站在互联网电商的基础上，加入因“无人”而产生的数据（无论对于经营分析有意义还是无意义），看似数据量更大了，但最后能推论出的相关能优化效率的地方其实非常有限。

说我们可以通过数据来分析一个店铺该上什么样的商品，难道7-11，罗森之类的公司没有在做吗？要知道前者在供应端的预测体系与后者的会员管理体系至今还被很多大型电商企业参考与借鉴。哪怕就算是夫妻老婆店，发现一个商品一直卖不动，他以后就不进了呗，什么东西卖的好，就稍微多进一点呗，对于他们来说，多大点儿事呢？我们今天卖的是日常快消品，不是衣服、不是电器，不是需要高度决策的品项。

说我们可以通过数据及时监控库存信息，可以准确补货，难道传统公司不是这么做的吗？就算是夫妻老婆店，一个电话，批发商直接就电动车上来补了（效率比连锁机构更快）。

说我们可以通过手机支付系统加快结算流程，难道现在还有哪家便利店敢不放支付宝与微信支付的二维码吗？

然后从流程组织上来看，难道无人值守超市就不要供应链了？不需要采购团队了？不需要选址、装修等基建工程了？不需要整理货柜与补仓的流程了？我们会发现，除了无人值守这一项，其他传统零售企业该有的基础团队与流程，不管你“无人”不“无人”，你都该有，除非其中某一项工作是可以被其他工种或工具替代掉的，但这种流程上的提升，显然不是因为“无人”而来，反而因为“无人”，我们需要增加原来传统企业所没有的各种系统，APP，图像识别的软硬件，FRID相关的软硬件，需要调试、需要运维，甚至连台账系统都可能要重构一番，在我看来，它反而增加了很多流程环节，从公司运转的效率来讲，他并没有提高，反而可能是降低的。

综上，我无论从哪一点看，都不像是一个正常的买卖，明明挺简单的事儿，就因为与AI与人像识别与移动支付等风口挂上勾就觉得消费者肯定会买单，我觉得这批钱与其浪费掉，还真不如给我去探索“介于便利店与超市的中间业态”。

从行业竞争的角度看，我不免恶意的想，某一天，B公司直接跑A公司的无人店门口，连上他们的网络，直接进行类DDOS攻击，瘫痪掉它的系统，成本是非常低的，而运维成本则是非常高的。或者更简单，我拿贴纸把你入口二维码给贴上。。。。（这一段话其实来于同某哥们的闲聊，他说那他们公司可以安排保安蹲着呀，说完他自己都笑了，那还不如直接招俩营业员得了）

所以，这段时间我跟很多机构或圈内同学聊，我从来不提要去革掉某个行业的命，不敢去提制造一个全新的商业业态，我们更多的是期待用数字化的手段与方式去做商业赋能，去做与消费者体验提升相关的事情，用在盒马创始初期，我写的一段话来总结：“我们不是一家零售型企业，我们是一家服务型公司，我们通过提升消费者体验与口碑来提高复购频次，来提高线上占比，进而提高频效与人效！”

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最后，提高无人零售，除了无人值守便利店外，还有一个新的业态，既无人货架，这个买卖有人问我是不是自动售卖机的加强版，我说不是，如果说无人值守便利店是从自动售卖机的角度，前进了一步，掉进了一个大坑，那无人货架则是从自动售卖机这个业态上后退了一步，但这一步，退出了一个海阔天空。