作者：孟维刚

人和岛学院导师，高级CEO教练，历经上海大众店总，一汽大众全国销量第一店集团高管。

当前，中国的大多数4S店，销售的管理直接影响单店的生存，也直接决定一位管理者的职场命运！

目前的中国4S店，从店龄的维度看，有近万家4S店是最近五年内建的，售后毛利贡献难以养店；从品牌的角度看，有一万多家小众品牌或低端品牌店，售后永远都做不到养店；所以，销售的毛利贡献对店的生存至关重要； 换句话说，销售的管理直接影响单店的生存，也直接决定一位管理者的职场命运！

商场如战场，我们的管理者们常常都需要做价格决策、营销决策、库存决策、采购决策等等；我们是否想过，如果你的决策是基于错误的假设，那后果将是灾难性的（有名人云：自古以来大部分战争都是基于信息不对称或情报不实而引发的）。

“假设”从何而来，一定是基于情报获取的分析！然而，我们有很多销售管理者，带兵打仗征战沙场，却并不重视竞品情报的收集和分析，更谈不上应用，营销决策常常陷于自以为是的“自淫”！

兵法云：知己知彼，百战不殆！4S店也如此。我们常说竞品调研，那么请各位思考如下几个问题：

竞品指什么？

调研竞品的什么情报？

调研的方式？频率？时间点？

情报的甄别？如何分析？如何应用？

以上几件事情，谁来做、怎么做？

目前店端的管理，以上事宜基本没做的店不在少数；做做样子的、流于形式的，同样不在少数，我们都可以认真审视下自己！

绝大部分店端常见工作场景：

1、销售价格政策的制定

某客户到A店询价，优惠1.5万元，然后到同城B店谈判。

客户：A店优惠1.8万，您只要低一点点或者送点东西，我就在你家买了。

销售顾问：（销售顾问也不是吃素的）先生，您能提供对方报价的证据给我吗？我好去和领导申请。

客户：要有证据那就是签协议了，我还怎么能到您这里来买啊？确实是优惠1万8，你们可以自己打电话问！

此时，销售顾问会如何应对？事实是，大多会选择“请示领导”：

销售顾问：领导，这个客户我已经谈半天了，其他都没有问题，买保险啥都能在我们店，但就是价格要和其他店一样优惠到1万8。

领导：什么？优惠1万8，你确认？

销售顾问：领导，要不你派个人去别店刺探一下？或电话了解一下。

领导：......（此时，作为领导的你打算怎么做？）

以上场景每天都在店端上演。店与店之间的价格战就这样永远在客户的“导演下”忍痛割肉。可悲的是，我们的管理者居然都坚定的认为：是对方店恶意放价！敬业的管理者们竟屡屡因此而导致相互红眼，甚至投资人之间结怨！

每到月底制定次月销售价格政策时，总经理和销售总监往往需要“密谋”一番。我们的竞品价格信息从何而来？往往是：销售顾问最近一个月来屡屡“被申请”价格的场景汇总，从而得出的这个月的实际成交价格统计。

那么请各位思考：

安排人打电话去别的店问，有实际意义吗？

派人到其他店实际洽谈试探，有几家店真能坚持去做？

问厂家区域经理，基本只能知道一个开票价。

和他店总经理交流，怎么能听到实话？

......

2、讨论下月的营销计划

总经理和市场总监也需要仔细“合计”。

同城他店上月做了什么活动？

这月准备做什么活动？

他店库存压力、资金压力？

他店店总状态、风格？

......

还有竞品店上周、上月的集客、成交、绩效，以及上月的城市大盘，无不是我们需要关注的情报！

然而，我们面对这些决策需要参考的要素时，有多少信息的获取我们安排了常规的动作？有多少营销决策我们都在基于并不准确的情报假设，从而并不严谨的做出决策？！这种决策的比例有多大，给店端经营造成了多少的损失？以上我们的销售管理者都需要花点时间认真的审视自己！

月度价格政策和市场活动需要考虑的因素：

1、厂家资源及政策趋向

2、库存结构及深度

3、月度利润指标达成

4、横向多店对标

5、纵向N-1、N-2、N-3年的同期数据对标

6、市场大环境影响等诸多因素都要考虑，否则，管理层做出的决策就会偏离主方向，事倍功半。

当然，说时易做时难，知行合一为真知！优秀的管理者和平庸的管理者，从情报的收集和判别应用功夫这个源头就可以区别开来，而真正优秀的总经理可能不超过10%吧！

人和岛学院的团队常年跟踪上百名优秀店总，记录整理众多优秀管理者的实践经验。也欢迎大家和我们一起探讨交流学习。

优秀的销售管理，从高质量的情报收集开始！

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