消费升级、共享经济、移动互联……国内酒店业走到今天，尽管始终被划定为传统服务业范畴，但唯有入局者才会深切感知到，所处行业的“前沿性”和变革的“长期性”。不同于以往的为量制胜，在这个漫长的赛道，内功蓄积、节奏掌控、格局层次等因素合力催生的空间运营能力，将决定谁能由赶超向引领进阶。

在刚刚过去的2017华住世界大会，华住酒店集团向业界公布了自己的年度“体检报告”。面对Airbnb们的浩大攻势、国际巨头的“曲线救国”策略，以及各类“新物种”的概念频出，已经走过12个年头的华住“岿然不动”，继续推进既定战略并与喧嚣划定了“边界”，而经营指标的全线飘红，在华住看来，便是对其空间运营能力最有力证明。

华住的空间运营能力究竟该如何解析？集团CEO张敏就品牌矩阵构建、技术驱动运营、平台生态闭环、跨界协同等方面，分别做了阐述。

在张敏看来，华住的空间运营能力领先于本土业界，首先是其清晰的市场判断和产品设计起着决定性作用。

“在空间运营的概念下，华住的策略是从最基础的投资回报出发，结合不同物业空间的各种不同因素，在确保消费者有足够辨识度的同时，真正做到各品牌间的协同互补和主次分明。”

在张敏看来，“这是华住与其它集团不太一样的地方，每一个品牌都精确计算过投多少钱产生多少收益、产生什么样的回报。华住旗下的品牌看起来很多，但实际上是针对不同类型的物业空间、不同的位置、不同的加盟商的意愿，想投多少钱，这几个因素综合判断，有一个最佳的结合，这就是华住品牌策略的基本思想。”

按照张敏的表述，华住在每个细分领域都有作为核心的主力品牌，其中经济型是汉庭、中档是全季、中高档则归属于桔子水晶和美居。此外，作为流量入口的定位，集团会对其进行持续性投资，而要求则是不论是体量规模还是经营效益上都要做到第一，同时其他品牌会作为非常有效的补充。

“不同产品定位的客群不一，尽管集团不太可能对每个品牌的市场宣传做同等投入，但大品牌有大品牌的做法，小品牌会站在巨人肩膀用更巧妙的的方式去做，当这些各有特色的品牌和主力品牌形成互补，从而能确保每个品牌对加盟商而言都会给予很好的支持。这是华住跟其他集团不太一样的地方。”

针对当前的消费主流和未来的发展趋势，张敏谈到，目前华住旗下最核心的部分是经济型和中档，尤其是经济型酒店，仍然占据了集团规模的80%以上，而随着中高档酒店的投资回报越来越好，未来在这块会持续性加量。“在中档的市场得到充分拓展后，将来会由金字塔慢慢变成松果型。”

华住空间运营能力的第二块，是技术驱动带来的运营流程优化乃至重塑。以开放盟广为例，张敏就此作了概括。

“华住自成立起的一个基本理念，就是用IT改造传统服务业，从全行业来看，我们在IT上的投入已经算常扎实和领先，而因为海量的用户数和深度的交互让我们接近他们，所以我们在很多方面做得比第三方供应商还要深入，既然已经投入了这么多，我们为什么不通过跟全行业的分享，来创造更大的价值？”

技术变革在节约成本提升效率方面究竟如何体现？张敏以自主研发的自助入住一体机——易掌柜为例，做了具体描述。

“原来尤其像高星级酒店前台冗员严重，有了自助设备之后，少一个人一年节省下的薪水就是6～10万。但即便如此，这个设备还有很大的增值空间，我们前台虽然人少，但是花在交易性动作上的时间太多。未来如何解放前台，让他们能腾出时间去卖咖啡或者给客户提供一些关怀性的服务，这些增值服务都会进一步提升客户体验，从而带来更高的RevPAR。”

事实上，酒店行业的信息化走到今天，即便数据孤岛正在被开放互联打通，但如同张敏所提及的，大数据和财务数据不太一样，财务数据一般有比较清楚的定义和规范性的体系，但大数据更多是从海量的用户行为数据里面，去找到一些规律性的东西，在对客户或者交易行为更深理解的基础上，来提高各个环节的成功率。

“尽管领域不同，但华住在这两个方面其实都属于深度用户。华住能够有条理地管理这么大规模的企业，同时确保每个人都得到恰当的评价和激励，我们整个管理会计的系统是功不可没的。而接下来，至于怎样对消费者有更深刻的了解、跟客户建立更深的连接？真正实现产品与个人情感的链接，这是下一步在大数据挖掘上要做得更深的地方。”

而华住空间运营能力的另外一点，则属于生态体系的优化和无边际的跨界协同。

如果罗列华住过往的投资，会发现其关注的领域相当开放，从公寓到办公、从健身到共享单车，在这样一个宏大的生态内，如何才能催生出过往业态“物理叠加”所无法实现的“化反”，这是一个相当前瞻性的议题。

仅仅从存量空间利用的角度，根据张敏介绍，基于评价机制的成熟和业态组合的不断优化，目前华住已经有标志性案例落地。“上海吴中路全季酒店是一个大面积物业，里面我们导入了三种业态——全季酒店、办公还有城家公寓，通过这样的综合利用，确实产生了最大的坪效，而如果是单一业态可能会变成4、5百间房的酒店，单纯算出租率、RevPAR，回报不可能有今天这么好。”

不过，根据集团对外传递的信号来看，到目前为止，华住的空间运营仍然以酒店业务为核心，其他所有的跨界，都要与酒店业务发生关联才行。

“我们目标就是要在酒店业务上成为全球的领先企业，围绕规模、盈利能力、品质理念三方面，现在我们正朝这个方向迈进。华住投资了很多项目，但万变不离其宗的是，我们所做的酒店以外的其他业务，是希望通过我们的经验、数据或技术，能够对他们有额外的支撑，提高他们创业成功的概率或者帮助他们更快扩大规模，同时这个业务本身也有发展潜力和想象空间，这两点是我们对外投资的核心逻辑。”

事实上，华住酒店集团董事长季琦曾以金字塔为模型，阐述了空间运营在酒店、办公、公寓三种活动场景下，借助IT工具，实现空间和人群两端的精准匹配。

而至于该理论发散后该如何落地，张敏表示，“随着中国的资金供应和物业供应的逻辑生变，物业的增量速度会很有限；而参照消费端变化以及技术应用的革新，未来消费类空间的需求比以往任何时候都要多。在整个大众交易市场，酒店、公寓、商业，包括体育运动、健身这类空间的交易量，正在超过原来的写字楼交易量。在这样的趋势变化下，空间运营的想象空间会无限放大。如何实现最大化的效益产出，这将是我们持续研究的课题。”

与此同时，投资回报率、运营能力将是下一阶段业主方挑选运营方最重要的指标，已经是业内不争的事实。另一方面，房地产的政策正在变化。未来，开发商土地拍卖的趋势将不再会是价高者得，开发商自持年限及比例，将会是重要的衡量指标。

开发商承诺自持面积，这意味着传统已建造住宅和销售住宅为主营方向的房地产开发商，角色转向了“房东”。自持对开发商来说是一个不小的挑战，考验着未来的盈利模式和能力。事实上，很多房企对自持土地以后如何操作，也比较困惑。而这对运营方意味着，物业机会更多，但关键是运营方能否为业主方实现更好的投资回报，为其自我“造血”，已弥补不能依靠售卖房子所产生的资金空白。