作者：希凌 编辑：达利

《商战》中说，市场领先者主要面临防御性商战，核心原则有三条：只有市场领先者才应该考虑防御；进攻自我；时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。

在餐饮市场，如果我们也以商战的角度来看，如何采取防御性商战？

为什么下架畅销产品？

独立战略营销顾问小马宋曾分享了一个故事，他的一个客户“古茗奶茶”下架了一款叫“初恋”的热销奶茶，这个举动让很多加盟商感到困惑。

创始人给出的下架理由是：“初恋”奶茶卖得好，是因为它有一个好名字，但它没有一个好产品。从检测数据来看，复购率不高，有悖于品牌追求品质和复购率的原则，所以必须下架。

提起巴奴，很多人首先想到的是毛肚，但今天我想说说另一款产品，鲜鸭血。

这是在巴奴菜品的受欢迎度排名前五的产品，却于 2016 年 3 月退出菜单，因为巴奴一直没找到符合高供应量且有国家质量检测标准的鲜鸭血生产厂家。

保证品质和供给后，再上餐桌

巴奴的菜品研发团队跨越 5省 23 地市，用了 1 年左右的时间，终于找到个合适的合作伙伴，这才让鲜鸭血再次回归。

同样的故事，也在 7-11 上演。7-11 创始人铃木敏文曾下令立刻停止销售一款人气炒饭。因为他试吃时发现，饭粒都黏在一起，口感很差。炒饭必须用中式炒菜锅强火翻炒，但工厂没这么做，措辞是不具备实现这一点的设备和烹饪技术。

在铃木敏文的坚持下，经过一年零八个月的努力，负责人和厂商终于研发出新设备，改进烹饪方法，这才再一次推出正宗炒饭。

试想，古茗没有下架“初恋”奶茶，巴奴没有下架鲜鸭血，7-11 没有下架人气炒饭，短期来看，这些人气产品正在源源不断创造收入。

但是，如果我们把时间线拉长一些呢，很多消费者购买的第一杯古茗奶茶可能就是“初恋”，他们觉得口味一般的后果不是不买“初恋”奶茶，而是不买古茗的奶茶了。

如果一家企业不具备“进攻自我”的意识和勇气，只会和消费者不断变化的需求脱节，最终沦为平庸。

为什么推新店型？

西贝现有 200 多家门店，这得益于一次重要转型。

2014 年左右，西贝抓住了购物中心崛起的浪潮，顺势推出了小而美的第三代门店，也就是我们平时常看到的西贝店。

我们曾盘点过《2017，新店型集中爆发！星巴克、乐凯撒、喜茶是这样做的.....》，这背后，也是餐饮大牌们的“自我进攻”。

——外卖需求越来越大，你做还是不做？社区场景越来越受重视，你做还是不做？

外卖店：一切为了效率

西贝、乐凯撒、松哥油焖大虾等品牌都推出了外卖专门店，他们不认为，外卖只是堂食的补充，随手做做就好了。他们选择设计新店型，重构外卖的成本与体验。

试想，如果他们沉浸在原来的成功中，把菜单照搬到网上，靠着堂食店的供给也能做做外卖，还省下了一大笔开新店的钱。但是，堂食和外卖能不打架吗？结果很可能是最终两边的顾客都服务不好。

为什么做副牌？

副牌，是很多餐饮大牌的裂变之路。

不同的企业有不同的副牌逻辑和打法，从副牌诞生来看，有的自创，有的收购，从客单看，有的自上而下，有的反之。

吉野家副牌：寄生型生长

不久前，我在悠唐吉野家看到它的新邻居——野叶子，主打沙拉轻食。

野叶子的位置极不起眼——门头在吉野家店里，除非走进吉野家，否则你几乎看不到它。

顺着右手边往里看，有个不起眼的：野叶子

这家门店里分为不同的点餐/收银区，吉野家在左，野叶子在右，双方共享就餐区域。这儿经常上演的一个场景是：吉野家点餐排起长队时，野叶子依然门可罗雀。

透着一股“傲娇”

共享空间的亲密关系说明，野叶子是吉野家的新品牌。

看图感受一下野叶子的调性：

从大众点评数据看，野叶子目前在北京只有一家店，从菜单看，客单大概在 30 - 40 元，比吉野家高了一截，虽然有送餐服务，但就环境没什么竞争力。

吉野家的副牌打法常常是“门店寄生式”发展，比如多年前，中关村的吉野家就支起一个档口，做茶饮品牌茶町叮。

这种做法看似最小成本运作新品牌，实际却受局限——不论是野叶子，还是茶町叮的网友评价中，常常出现类似这样的判断：听说是吉野家开的，那......

这种感觉就像是，你好不容易有勇气做新尝试，正要迈出一步时，又把自己绑在原地。

呷哺呷哺副牌：独立发展

呷哺呷哺做了一件和吉野家一样的事，以中低端切入中高端，双方的市场反响完全不同。

湊湊是呷哺呷哺的新品牌，人均 130 多元，大概是呷哺呷哺人均的两倍。湊湊自开业以来，始终人气满满。

圈外人在它身上几乎看不到呷哺呷哺的影子。

湊湊主打大火锅的市场跟顾客，选址是 800 平米以上，空间大。呷哺呷哺是简约的新中式，湊湊既有中式元素，也有其他国家的元素进来，内部管这个叫新东方。

呷哺呷哺家的湊湊

谈及呷哺呷哺的多品牌战略时，贺光启曾说，我们做的事情都是协同效应最大的事情。随着品牌发展，我们把调料独立出来，只有这样它才能真正变大，否则就永远依附于呷哺或者湊湊。未来还会有专门的公司出现，比如研发公司等。

心理学中有一个现象叫损失厌恶，指人们面对同样数量的收益和损失时，损失更加令他们难以忍受。在企业身上亦如此。

对餐饮大牌们而言，他们要保住既有的市场和消费受众，就不断面临商战。要么自己把过去的自己干死，重获新生，要么等着被别人干死。

《商战》一书对“自我进攻”的讨论，列举了吉列公司的例子，或许能给你更多启发：

20 世纪 60 年代初，吉列公司对手威尔森刀具公司推出了不锈钢刀片，冲占市场，后又推出黏合刀片。此后，吉列公司开始反攻，推出“特拉克 II ”，这是世界上第一款双刃剃须刀。吉列公司用双刃剃须刀抢了自己在单刃剃须刀的生意。

后来，吉列推出一次性剃须刀，它生产费用高，但销量不如可更换刀片的剃须刀。任何购买一次性剃须刀而不买双刃剃须刀的人，实际是割吉列股东的肉。它的好处在于防止竞争对手夺走一次性刀片市场。

这还不是结局。

不久后，吉列公司又推出了一次性可调节剃须刀，这回，它把一次性剃须刀当成了攻击目标......