作者：高云凤 编辑：乔祎

“我想把门店做多一些，所以我们的消费指标就做的低。”

“我希望客人更容易进店，所以我取名时很直接，定价很亲民，我还把价格标在门口。”

从 2015 年 9 月份开出第一家店到现在两年半的时间，杨建华一直在适应角色的转变。定为了吸引更多人进店，他尽可能都在让每步显得“讲求策略”。

简单直接

做了 30 年厨师，从社会酒楼、机关接待一直做到星级酒店的杨建华喜欢研究产品，在后厨上也一直细致入微。但随着前几年高端消费的没落，厨房的刻苦钻研并没有让他逃过一劫，失业后的杨建华在河北开了家餐厅：慢骨邻大妈，主做骨头火锅。有产品优势的它还是吸引了不少人排队，慢慢的，他第二家、第三家、第四家店也如愿开出。

公司在快速发展过程中，逐渐暴露出来不少问题，店少的时候自己可以多看着点，别人发现不了的问题，可以一点一滴的教给大家，但店面越来越多的时候就开始觉得力不从心，特别累，储备干部跟不上，还有加盟店的督导与检查等一系列的问题，怎样才能更好更快的发展壮大成了面临的最急迫的问题

半年前，他来参加了勺子课堂的《超级督导课》，课上，陈老师让大家重新理解“管理”的案例让他印象很深。老师说，如果你去装修房子，你前期规划的越详细，工人们才能越能更快接近交工期，前提是你要告诉他什么时间要完成什么，什么东西在哪放着，什么环节的标准是什么。这才不会出现返工的状况。

督导的职责

杨建华这才意识到，原来自己过去做事是陷入到“极端”的怪圈，要么太局部，要么太整体。因为对细节的偏见，自己把太多精力投入在了务虚的层面。课程结束后半年的时间，杨建华也在努力中和这两个极端，对于细节管理，杨建华想跟我们分享他在落地过程中认为非常关键的三点。

细节=优化优化再优化

最早那会儿，公司连制度都没有的时候，出了事情只能全凭一张嘴，很容易得罪人。虽然不像一些餐厅那样离职率高的离谱，但杨建华一直都觉得在员工稳定性上存在隐患。为了让员工有对错意识，杨建华开始搜集一些资料，对应着店里的情况制定简易版的“岗位责任制”。

岗位责任制的价值在于很多事情的约束不再仅仅靠人，而是白纸黑字，让对错拥有坐标系，这就让员工的逆反心理平息了不少，店长也可以摆脱“拿鞭子抽打员工”的琐碎状态，有更多的时间和能力干更有价值的事情。但坏处又在于，它管的住人却没啥留人效果。

参加完勺子的《超级督导课》后，他决定加入一些有指导性意义的参考，以此突破只有约束意义的制度，比如绩效。让每个店成为一个小组，每月给大家定目标。完成目标任务就可以获得对等的回报，让每个人都觉得“跟我有关”。这确实激励了一部分人心，店长和厨师长的干劲儿就明显比之前强了不少，但一线员工似乎并不感冒。

一线员工跟管理层最大的不同就在于，他们更在意短平快，更希望短期内得到看得见的好处。所以时间轴较长的奖励放到他们身上并不适用，在课上，杨建华对老师的一个观点印象很深：管理要从性格入手。他联想到了店里的小伙伴们......让小伙子搞卫生肯定不如一个三四十岁的大姐更仔细，但小伙子在踏实肯干、体力活方面要比大姐强，小姑娘在体力和工作强度方面肯定比不过小伙子，但在阳光热情和工作细腻程度方面肯定又好的多。

每个人都不一样，不光不同职级，同一职级也是。

因此杨建华决定让绩效继续下沉，比如让每个表现优秀的人都能被奖励，让每个表现优秀的人尽快获得奖励，让优秀程度不同的人得到不同级别奖励，又或者让每个表选优秀的人得到最合适的奖励，在绩效之外加入一些奖项，并将其细分，从时间、职级、价值体现等不同维度来发挥作用。

奖项细分

从制度到绩效到奖项细分，杨建华在不断地细化到个人，也让制度变成了不被高高挂起的形同虚设。大家的热情程度有了明显提升，这让杨建华明白一个道理，做好细节不是在一个地方刻舟求剑，而是不断观察四周，刻上最准确的度量。

跳出细节看细节

注重细节能在面对状况时懂得问自己一句“为什么”，而不是只去认同不好的事实。——但只有这些就够了吗？

出了问题解决问题，这杨建华很早就知道，但每次把卫生、服务、环境改了一圈后的他发现，该有的客诉一点没少，自己改的永远不是客人想要的。

陈亦帆老师说，作为一个领导者，这不是因为你抓的不够细，而是你把店小二的活抢着干了。真正的细节应该是跳出细节看，而不是钻入蚁穴里。同样面对你家餐厅，当你作为一个经营者时你会觉得卫生、员工精神面貌、产品都没问题，或者你发现并整改的问题，却不是客人想要的，但客人也许一次性能说出十条。

细节很重要

这是因为两个角色心里那把衡量问题的“尺子”不同，你看待门店的那把尺子往往是毛利、成本，而消费者的尺子往往是口味、品质、环境、音乐、便利性等等。所以你会做出很多妥协，而他们不会。因此，经营者想要做好管理，提升顾客满意度的前提是懂得“站在门外”，即暂时性抛弃经营者思维，转向消费者。

老师给出的13条“观察法”

杨建华印象很深的还有另一件事，由于慢骨邻在毛利和纯利指标上一直不太健康，他一直认为是算法的问题。于是他找来了专业财务，希望可以通过更细致的表格来提升利润，但这却并没有让指标发生明显变化。而后来真正让平衡点发生变化的，是在固定费用之外加入了“变动费用”。

BEP 的重要性

我们常说，干掉你的一定不是你的竞争对手，而是你不愿改变的思想。就像打败康师傅的永远不是统一和今麦郎，而是美团和饿了么，是任何一个在平台上的大小商家。慢骨邻也一样，真正提升门店毛利指标的不是更好的财务，更精美的表格，而是引入更不一样的损益表，它可以从过去 1、2 个指标的模糊呈现变为多项指标，可以通过多项指标倒推发现具体问题，继而从多个问题中制定具体解决对策。这让杨建华明白一个道理，想要做好细节，首先要跳出细节、转换思维。

不放过任何一个细节

人们常说，餐饮无大事，能把细节做好，你什么也都能做好。一个重要的问题是，我们为什么要做好细节？我想用一组数据来说明。

可以看到，半年的时间，慢骨邻的营业额比过去增加了 21 万元。杨建华说，这主要归功下面两个动作。

· 将原有损益表再细化：将计算加入“变动费用”一项（然能消耗和员工工资），缩短经营分析周期（从一月一次到十天一次），把菜品 sku 细分（肉类、素材，凉菜、小料分开单向计算）。改变后，毛利提升 3 个点，看起来不多，但按一个月营业额 30 万算，半年下来，四个店的营业额增加了 216000 元（300000 × 3% × 6 × 4=216000元）

· 每锅骨头涨 1 元钱：之前 68 元、88 元、108 元的锅各涨 1 元，变成 69 元、89 元、109 元。看起来不多，但按每个店每天卖出 120 个锅计算，半年下来，四个店的纯利就增加了 14400 元（120 × 1× 30× 4=14400元）

涨价前

“看起来每个数字都不大，但加起来还是很惊人的。”杨建华认为，当管理者能把事情做的更细时，回馈给店里的各项指标也会增长，指标提升了，你才能付出去给员工，员工的心管理好了，人就自然好，顾客满意度就会上升，一环套一环。

海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”接下来，杨建华还准备继续把原有的东西细分，比如在原有的产品线上增加排骨米饭专做外卖，或者打造排骨米饭专门快餐店，他一直相信，餐饮本身就是不断处理细节的过程，如果你的店今天不出问题了，那你的问题就大了。