去年6月份，《财经》杂志一篇《对话王兴》访谈在互联网行业掀起了一阵不小的波澜。在“边界论”盛行的语境下，王兴却表示，“太多人关注边界，而不关注核心。”

他说，“你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”

当时有很多声音认为这是王兴在为美团的多元化战略而背书。而近日Trustdata发布的《2018年Q1中国在线酒店预订行业发展分析报告》，却再度证明了王兴的“核心与边界”论，也印证了美团破界突破的模式可行性。

报告显示，今年3月份，美团酒店以2270万的单月间夜量首次超越携程、去哪儿、同程艺龙的总和，也即，美团酒店间夜量首次超越“携程系”全体；整个一季度，更是以5770万订单总量位居行业第一名。

破界直面某个垂直行业的所谓“龙头”，对美团而言也不是第一次。今年3月份，美团在上海向滴滴发起挑战，三天之内攻下30%的打车市场；这一次，美团又在酒店预订领域出击，向庞大的携程系发起挑战，并已经取得了初步成果。

互联网的发展历史告诉我们，当一个行业出现一家垄断性的巨头后，后来者几乎不可能超越。但美团是如何把这种看似“不可能”的任务变成“可能”的呢？

字头社认为，美团的破界成功在于其三大核心能力：第一，基于“生活消费”概念下的品类交叉，高频打低频；第二，精准把握住了80后、90后等年轻用户的需求，把握住了庞大的消费力增量；第三，由C而及B，提升流量效率、加速技术渗透，帮助酒店商家提升综合收益，共同打造一个良性、健康的行业生态圈。

场景消费与品类交叉

进行分析之前，先举一个亲身体验的例子。

上周，社长出差上海，在美团上搜索餐厅，然后在地图定位的界面下方，会弹出打车的提示，一键完成叫车；在车上又想住的酒店离餐厅近一点，吃饱喝足后就能睡觉，同样在美团APP里完成下单。

这是一个典型的场景驱动消费案例，相比携程等平台的单纯交易引力，美团的这种场景式植入预订渗透率更强。回到用户这个核心原点，场景消费日趋成为主流，无论是跨城市出差，还是本地周末或晚间聚餐、休闲娱乐，都会衍生出部分酒店的消费需求，而酒店同样会衍生出美食、休闲娱乐等“吃喝玩乐”需求。

这就是美团能够在多个垂直领域挑战甚至超越行业龙头的战略基点。无论出行还是酒店，从“用户”的视角看过去，其实离得很近，都是他们日常生活消费的一部分。

美团能够实现酒店业务的突破，其核心就在于其强大的品类交叉引流和服务能力，能够精准的抓住场景消费的潮流。

去年年底美团公布的数据显示，美团、大众点评已拥有6亿的注册用户。如此大规模的用户每天在美团点评的平台上“吃喝玩乐”，让美团、大众点评已经成了人们日常生活消费的一部分，打开率极高。以“高频”的生活消费向“低频”的酒店消费引流，并让一站式满足用户包含酒店在内的需求，在吃喝玩乐的场景中完成转化，在我看来，这是美团酒店能够胜出的原因之一。

同时，酒店业务本身，也对美团的其他业务有着协同作用。目前，美团已经形成“酒+餐”、“酒+景”等业务矩阵。美团联动美食、休闲娱乐等一站式消费，不仅满足了用户基于酒店场景的延伸需求，同时也帮助酒店商家实现跨品类增长，提高综合收益。而通过一站式消费，又可以对用户价值进行深度挖掘，从而进一步满足用户需求和提升酒店效益，由此形成正向循环。

这种模式也获得了市场的正向反馈，去年8月份的一个数据，美团每月可以为高星酒店带来的餐饮销售额达到1.5亿元。相辅相成的是，餐饮、娱乐、度假等中高频业务已经形成的强大使用黏性，也为美团酒店2017年全年2亿间夜导入可观流量。

而反观携程，在场景消费成为主流的市场中，业务反而显得单一，很难实现用户的多场景需求。曾经的机票业务是整个平台的主要引流业务板块，可以连接酒店场景，但随着航司不断提升直销比例和降低佣金比例，携程失去了一大引流引擎。其酒店业务现在成为了平台的核心引流业务，以当前的获客成本和难度，其增长速度和规模势必受到限制。因此，携程的引力并非场景，而只是交易。特别是在无法挖掘更多住宿需求的同时，酒店不仅要扛起利润的大旗，还要背负起为携程“国际化战略”导流的重任，两种需求背道而驰，携程的酒店业务难堪重负。

抓住年轻用户

美团的这种围绕用户形成的多业务无缝连接模式，迎合了年轻用户的消费习惯，而抓住年轻用户是为其第二大核心能力。美团酒店用户具有明显的年轻化、高学历和白领化特性，其80、90后用户占比高达81.8%，大幅超越携程的68.9%。

整体来看，携程的用户则大部分偏商务定位，他们的确是现在社会上购买力最强的一群人。而美团酒店用户集中于80、90后，从中国用户的购买力模型来看，正是消费力开始上升的一群人，是未来社会消费的核心力量。

对酒店来讲，最好的方法是拥有现在的同时构筑好未来，雨露均沾，不要把鸡蛋放在一个篮子里。

用户特性的另一个维度在于空间上，相比携程起家于一二线城市的商务人群，二三线及以下城市一直是美团的主战场，本身就已经吸引了大规模的本地用户。从《2018年Q1中国在线酒店预订行业发展分析报告》来看，近一半新增在线酒店预订用户来自三线以下城市，并且本地预订消费场景重要性凸显。对于早已通过餐饮占领这些市场的美团而言，无疑天时地利人和。

年轻用户的消费行为和对体验的追求也发生了很大变化。比如多集中于周末、晚间等时间段，商旅需求占比减弱，更多的休闲度假和本地住宿需求增长旺盛，多元化、个性化住宿供给备受欢迎。因此，凭借美团对90后用户和本地场景的长期建设，美团酒店的优势在这一趋势中倍加明显。

有高星酒店商家曾经表示，美团酒店给他们带来的客人，与携程有明显的差异，多集中于周末及晚间，平均年龄也比较轻，和携程的客源有比较好的互补性。

体验是另一个显性的变化维度。携程在多种因素作用下，近几年通过不断的资本收购，以垄断的形式一边压制同业的竞争，一边做大规模获取收入。由此导致的一大结果便是用户体验得不到足够重视，在不选携程系就没得选的情况下，也就难免出现退票费高于机票价格、大数据杀熟等怪象。而美团则通过技术和服务在用户体验方面“升维”发力，不断强化其“引力”。

正是通过对年轻人消费行为精准把控和连接，以及在体验方面的提升，美团在用户活跃度和粘性方面远超携程。美团酒店和携程的用户差异明显，从重合用户次月留存率来看，超四成重合用户选择只用美团酒店；打开率方面，美团酒店也以日均3.7次超越携程的3.1次。

从结果上，也可以看出美团的打法奏效。

构建酒店行业生态圈

作为平台，美团连接的是商家和用户，在前端用户消费行为和场景发生变化后，不仅在中端以高超的品类交叉服务抓住了年轻用户，更进一步在后端构建酒店行业生态圈，推动商家适应新消费的升级。

互联网+生活服务的早期阶段，平台提供给商家的以流量为主，但当互联网进入“下半场”，平台为商家提供的不仅是流量，而是通过提升流量效率、加速技术渗透，全面为商家提供生态价值。

王兴曾提到，美团围绕使命布局的业务是一横一纵。横向基于其同样一批用户群，在平台去看电影、吃饭、旅游，就像一个网上的城市综合体。纵向上，美团会在餐饮、旅游、电影等方面做深，深度参与产业链各个环节。

纵向发展最典型的应用莫过于美团酒店提出的“CD模式”，其已经不仅仅局限于流量层面的导入，而是对酒店综合收益的有效提高。C代表“Crossselling交叉销售“，从时间上协助酒店实现客源管理、培育高潜用户，从空间维度上深度运营一二线城市并下沉覆盖三四线城市，从品类维度上则是联动美食、休闲娱乐等一站式消费，帮助酒店商家实现跨品类增长，提高综合收益；D代表“Direct selling直销系统”，酒店可以直接在美团上更加方便、自主地管理价格、房态、促销活动等，以降低运营成本。

CD模式使得酒店不仅能够快速响应用户需求和调整服务能力，同时也一改淡季太淡，旺季太旺等一系列顽疾，通过互联网+的技术和模式，改善行业多年痛点。

同时，与在服务维度的“升维”打击不同，在效率维度采用了与出行领域类似的“降维”战术。目前，行业市面上主流的OTA向酒店抽佣的比例在15%到20%之间。而美团酒店的佣金远低于此。美团酒店可以坚守一个更有竞争力的毛利，是因为承继了美团“三高三低”核心发展原则——以“高品质、低价格”为核心价值主张，“高科技、低毛利”为竞争优势，“高效率、低成本”为持续发展前提。这代表了美团对整个生活消费领域的观察和理解，也使得美团酒店从效率能力上远远甩开对手。

美团能够左挑滴滴，右战携程，其核心就在于此，优势在于通过美食、外卖等高频品类黏住了大批年轻用户，从而实现整个生态的自然流动和转化。在策略上，通过效率的“降维”和服务的 “升维”打击，实现了吸引年轻消费者和提高酒店综合收益的目标，进而得以在短时间内从间夜量和订单总量全面超越携程系。