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年度巨献 | 他的万科

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年度巨献 | 他的万科

被王石选定的郁亮用尽“手段”努力带领万科从20亿做到2000亿。战投帮崛起,郁亮的时代已至——这是他应得的。

万科总裁郁亮。图片来源:东方IC

郁亮穿着时髦的白色衬衫、黑色瘦腿裤和尖头鞋。他的板寸头发看起来精神极了。这是三个月前的一个星期五下午,秋高气爽,郁亮出现在北京司马台长城脚下的一家会所里,和万科北京区域首席执行官丁长峰及万科北京总经理毛大庆一起,出席万科的年度媒体见面会。

作为全球最大住宅公司的总裁,郁亮已经是中国房地产界最有权势的人物之一。过去四年,他领导下的万科销售额完成了从1000亿到2000亿的跨越,并朝着3000亿迈进。也是这段时间,这个原本轮廓模糊的总裁,通过跑步和节食,减掉20多斤体重,从一个标准的中年男人变身成时尚型男,展现给公众一个阳光、自信且不乏幽默的形象。他看上去真的喜欢上了登山和自行车,还在中国60个城市赞助和推广“乐跑运动”,带领万科人全民健身,并因此收获了广泛的赞誉。这些做法,看上去总有些令人熟悉。

现在,如果有什么话题还能让他觉得有些尴尬和不适的话,那就是和他老上司王石之间的关系了。

作为一个在过去十几年一直蓬勃发展的公众公司,64岁的王石和49岁的郁亮的组合,是这家独特的中国公司的心脏。王与郁之间也不仅仅是一种上下级关系,而更类似于师生──多年以来,王石负责做梦,而郁亮是那个把梦想照进现实的人。用郁亮的话来说,“董事长(王石)负责不确定的事情,我负责确定的事情。”

他们的交接班也看上去波澜不惊。很长一段时间内,只做确定事情的郁亮,似乎也习惯站在赋予万科“理想主义”的王石身后,地产界都把他当成配角。

但这样的状况正在一步步走向终点。在王石海外游学三年后,郁亮似乎要比任何时候都更自信,他正在跨越王石走到万科最前台,并以自己的想法,对这家公司进行大刀阔斧地重组。这种微妙变化,自然引起了人们对这家公司的怀疑、猜测和对它未来走向的关切。

半年前,有一篇自媒体文章适时引爆了这种情绪——该文称郁亮将换掉王石的爱将毛大庆,由他一手提拔起来的杭州总经理刘肖接任北京总经理,同时他还将把王石的另一位爱将丁长峰虚职化。

不出意外,在这次媒体会上,又有记者将这个话题抛了出来。这显然十分敏感,引发了郁亮的不悦。他僵了一会,语速加快地回应称“佩服记者的编剧能力”,并把这比喻为“茶杯里的风波”。

三个月后,12月9日,毛大庆证实将在明年1月1日卸任北京万科总经理,并接替丁长峰担任万科北京区域首席执行官。丁长峰的新职位将是万科集团商用地产的负责人,而新任北京公司总经理则当真是传言的主角刘肖。再往前一个月,万科创业元老、高级副总裁肖莉辞职。她是自2010年万科跨入千亿平台后,第8位出走的高管。

这些动荡或多或少隐喻了万科的变化。一些老万科人正在离开这家公司,而一群年龄、教育背景和履历相仿的年轻人正在接手万科最核心的管理职责。当你想更深入地了解这种变化时,“战投帮”三个字会浮出水面,这里或许最集中体现了郁亮对万科这家公司的改造。

目前,万科集团战略与投资管理部(下称战投部)的第二、第三、第四任总经理分别担任万科上海、北京(即将)、成都公司总经理,这是万科四大区域的核心城市中的三个,杭州、西安、宁波、南宁等重要城市的总经理也都曾在战投部任职。这些30多岁的年轻人正大胆地将年满三十周岁的万科改造成各种模式的试验场,因其自成一派,万科内部将之称为郁亮的“战投帮”。2014年,在对高层权力中枢的一次重组中,郁亮将执行副总裁的人数从9个减少为3个,这也意味着过去的高管不得不开始远离权力中心。

一场暴风骤雨般的变革已经进展过半。这种变革也许正在稀释万科过去引以为傲的人文精神和理想色彩,但如果从另一角度理解,万科也不可能永远保持人文风格,郁亮的改革,无非是在确保一家真正的大公司的运转,以他认为正确的方式。或者说,这一切做法,也是王石认为正确的,不同的是,有些事情,王石可能不愿意亲手来“操刀”——他选择了更为聪明的做法。

一位万科现任高管对界面新闻记者称:“万科新时代开始了。”

 

王石身后

1990年,25岁的郁亮从大国企深圳外贸集团加盟小公司万科。2001年,他从财务负责人升任万科总经理。当时很多万科人不服,为什么一个财务出身,不懂房地产专业的人被选中?那一年,万科销售额只有20多个亿,刚刚走出草莽期,公司内山头林立。

30多岁的郁亮要面对的是一帮万科的创业元老——上海有丁长峰,北京是莫军的地盘,而深圳则是当时最被王石器重的年轻人徐洪舸。而王石本人的光芒也彻底将郁亮遮盖。

“当时郁亮很多政策推动不下去。那些老万科不是清华就是北大毕业的,又聪明又强势。”一位前万科人士向界面新闻这样评价。

这并不影响郁亮稳步前进的节奏。那时郁亮还没有减肥,一张圆脸。日常开会,他有板有眼、就事说事,少有业务之外的发挥,他在王石背后小心翼翼地渡过了自己总经理试用期。

伴随着所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注,郁亮为万科注入了并购、金融创新等基因,这也勾划出郁亮版万科与王石独掌时代的分野——也是从2004年开始,王石开始将万科放手给了郁亮。

但这家以人文主义著称的公司的新领队显然缺乏清晰的轮廓和个性。上任的最初几年,郁亮最怕别人觉得自己不够老练,难以镇住场面。他于是将自己塑造成一位成熟、谨慎的职业经理人。

万科创始人王石清晰地知道,有着缜密计划性和超强执行力的郁亮能弥补自己过于理想化的不足。肖莉曾经以住宅产业化来说明王、郁二人性格和管理方式的差异。“要依着王石,很容易就一腔热情去做工厂化了。但是工厂化是长期的事情,近期、短期、中期的利润怎么办?这些更需要郁亮去权衡。”

王石希望,即使自己离开,一个拥有现代管理制度的万科能够延续他的梦想。2000年万科历史上著名的“二林事件”中,王石的选择证明了他愿意为此付出的决心和代价。

1999年末,万科进行中高层人力调整,决定将北京总经理林少洲与上海总经理林汉彬对调。不料决定发出后,遭到两位总经理一致抵触。总部人事部门论证结果:如果坚持对调,估计两人中会有一个离职。当时王石的选择是:宁可总经理流失,也不能让制度流于形式。最终两人均因不满而双双离职,万科同时失去两员大将。

在王石的支持下,郁亮带领着公司朝着完整的职业经理人治理体系迈进。在这过程中,郁亮也在逐渐加强和巩固自己的权威。

郁亮的第一次动作指向了丁长峰。2005年,他抓住了对方犯下的一个错误将盘踞上海五年的丁长峰发配到万科当时的总经理黑洞北京区域,并让刚加入万科三年的刘爱明接任上海总经理一职。曾经担任万科周刊主编的丁长峰曾将上海万科带上一个前所未有的高度,王石也不止一次在公司力挺过丁长峰,但那次王石亦没能保住他的爱将。

从2003年开始,郁亮开始考虑在全国运营的体制上,逐步推行区域公司管理制度,即在各地方公司之上设立北京、上海、深圳3个区域公司。2004年,郁亮让万科战投部前身企划部做了一个万科中长期战略规划,正式将区域公司确定,并在其后正式将以往总部、一线公司的两级管理架构,转到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构,将过去总部负责的设计、工程、销售等管理职能逐步下放到区域中心。

他同时规定如果一线公司总经理在岗位上工作满三年,按规定他必须强制休假一个月。在这一个月中,万科将指定一个同事出任代总经理,对公司的一切日常工作进行监管。

与此同时,财务出身的郁亮也在万科进行了一系列资本运作,在2000年股改后的9年里,万科通过可转债、增发、公司债等各种方式募资超过340亿元——每一次资本运作之后,都是万科更快的成长和突破。

“郁亮带领着万科踩中了市场节点。包括顺驰、合生创展等其他同时发展的公司没踩中点,没站稳,几年晃着就掉下去了,但万科却一直高速向前。”郁亮的一位老部下这么向界面新闻记者评价道。

但飞奔的万科在2008年突然放慢了脚步。在万科的发展史上,2008年是业绩唯一下滑的一年。与此同时,捐款门和降价事件一度令万科、王石以及郁亮面对外界浪潮般的质疑。

郁亮为了应对危机,将万科深圳区域总经理徐洪舸和副总经理肖楠调入集团,让他俩带领万创团队深入各区域公司、分公司进行产品、营销、设计、工程等方面的调整。

1994年大学毕业后就进入万科的徐洪舸,从设计师一路做到执行副总裁,是万科一手培养起来的职业经理人中最具有代表性的人物。王石甚至将其视为第三代接班人。高级建筑师出身的肖楠,也在万科待了十年之久。可是在总部干了两年,他们在2011年1月一起辞职了。

一位接近徐洪舸的人士称,看上去,郁亮将徐洪舸调入集团做第一副总裁是升职。但徐洪舸带领的深圳区域公司是万科区域公司权力最大的——在2008年占营业收入的14.37%、净利润的19.94%,超过上海、北京和成都区域,位列万科首位。徐洪舸甚至能有自己的政策,收入和福利都比其他区域公司高很多,但调到总部对于他来说是明升暗降了。

与此同时,郁亮还试图让徐洪舸去制衡地方。2008年徐洪舸的一系列动作造成了上海总经理刘爱明的离职。据《财经》杂志报道,在王石去美国留学之前,郁亮甚至曾提出让徐洪舸取代刘爱明掌管长三角区域,但后来该提议未得到王石的认同。最后,徐洪舸和刘爱明都离职了。

“在集团,徐洪舸所有的工作重心都要围绕总裁郁亮开展,没有一线操盘的快感了。”上述人士称。

徐洪舸和肖楠辞职后,几乎带走了整个万创团队,他们的新公司里城公司与中航地产进行合作开发。巧合的是,里城在成立后不久看上了位于扬州和深圳的两块土地,但那之后万科团队介入迅速以高溢价将这两幅地拿下,让徐洪舸的拿地计划一再落空。

万科执行副总裁杜晶离职的时候更聪明了一点——他先以“为了照顾家人”为由在德国度过了一年多的时光,等到自己大部分手下辞职,然后在2012年7月悄然回到深圳,带着老部下们创立了同创地产。

“我在万科的后期负责管过一段时间金融,如果当时天天让我跑工地,而不是管数字,可能就不会走了。”杜晶在上个月这样谈到他离职的原因。

 

战投帮崛起

2010年,在带领万科销售突破千亿,并成为全球最大住宅开发商后,郁亮开始同时关心“确定”和“不确定”的事情了。此时,万科创始人王石也开始准备去美国游学。

万科千亿故事的主角显然属于王石。希望从王石光芒里走出来的郁亮需要将万科带上更高的高度。他为此在2010年搭建了一个新的管理平台,并持续不断地引入世界500强的制度与人才,为万科量身定做了匹配3000亿规模的体制。

在当时一次厘清万科未来发展方向的内部会议上,郁亮提出了“上下半场转换”的概念。他判断房地产行业的下半场必须与城市发展同步,万科将拉长战线,全产品线覆盖。

熟悉万科历史的人都知道,万科之所以成为千亿级规模的地产龙头,皆归功于其十几年来的“减法”战略——1993年,万科是一个业务遍及13个产业的多元化公司,但后来逐一削减,甚至将年收入十几亿元的万佳超市卖给华润,最终变成专注单一住宅产业的行业龙头。

现在,郁亮带领着万科高调涉足商业地产了。这是他在城市化进程减缓后逐渐萎缩的住宅市场里,不得不做的选择。

北京是万科在商业地产上的一盏探路灯。土生土长的北京人毛大庆在2009年加入了万科担任北京总经理,之前他任职于凯德置地。在凯德置地工作期间,毛大庆助其从零项目扩张到22个项目。得益于毛大庆积累的人脉资源,北京万科业绩在其加入第二年突破百亿元销售大关,成为当年北京市场销量冠军——此前北京万科在北京市场的排名并不高,一直处于前五名开外。

毛大庆对于万科更大的贡献在于商业地产领域。他在北京组建了经验丰富的商业地产团队,并构建了一个属于万科的完整的商业地产模式。

毛大庆因而凭借业绩和影响力,成为万科唯一一名担任集团高级副总裁的地方公司总经理。但毛大庆也因为个性高调张扬,被万科视作严谨职业经理人制度的一个隐患。

今年4月,一直保持着较高曝光率的毛大庆发表了一席看衰房地产市场的发言,轰动业内。他称反腐对楼市影响很大,并引用大量数据证明楼市的下行趋势。但文章被传出当日傍晚,万科发表声明辟谣称,文中信息不代表万科公司和毛大庆个人观点。据称郁亮还因为此事约谈了毛大庆。

郁亮在坚定不移地去除万科的“能人政治”——而这正是过去王石赖以成功的基石。一个标准化、体系化而非精英化的组织架构是郁亮希望看到的。而这可能令万科变得乏味,不再能宽容个性,那些当年受王石理想主义感召、满怀激情加入万科的人们开始离开。

从2010年开始,陈东锋、许国鸿,徐洪舸,肖楠,再到刘爱明,杜晶,袁伯银和肖莉,这些人选择了离开万科。而与此同步的,是战投帮的崛起。

2014年,郁亮以极强的执行力,完成了一次高层权力结构的重组——他将万科执行副总裁从9人减为3人,仅王文金、张旭和陈玮三人为执行副总裁,包括莫军、丁长峰、周俊庭、周卫军在内的众多万科老臣远离了公司日常运作的权力核心。

运行中枢的三人中,一直担任郁亮副手的王文金分管财务;2014年刚刚从合益集团跳槽至万科的陈玮分管人力资源;2002年和杜晶一起加入万科的张旭则分管战投部,这是万科集团的核心部门——主宰着万科的战略投资、运营、商业营销、新业务甚至境外公司,甚至所有一线公司拿地投资都要其批准。

“某种程度上,战投部成了郁亮的内阁。”万科一位内部人士称。

在万科内部,战投部出来的年轻总经理们被视为郁亮毋庸置疑的嫡系。战投部前身是万科的企划部,最早由刘爱明创立。

2005年,企划部开始涉及万科的战略运营。随后一年,企划部重组成为战投部,第一任总经理是前深圳万科总经理刘荣先。

2007年,万科发起了一轮代号为“007”的人才招聘计划,四处网罗有国际化视野的跨国社会精英。分管人力资源的解冻在哈佛广场旁的一个酒吧认识了留学生孙嘉。孙嘉给解冻留下深刻印象:眼界很宽,思路清晰,说话做事干脆利落。解冻把这位跟麦肯锡尚有合约的留学生挖到万科战投部,29岁的孙嘉成为战投部副总经理。

同时被挖过来的,还有孙嘉的哈佛同学兼麦肯锡同事刘肖。刘肖当时去了深圳区域战投部,不久后因难以融入深圳万科文化而离职。

2008年,刘荣先调任宁波做总经理,30岁的孙嘉成为战投部第二任总经理,副总经理是沙冀。上任战投部不久,孙嘉将刘肖挖回万科战投部。

刘肖比孙嘉小一岁,再度加盟万科,他的运气要比之前好太多了——在万科集团刘肖一路高升,距离核心权力层仅一步之遥,并和孙嘉一样,成为郁亮的左膀右臂。

2009年年底,在搭建3000亿规模的管控平台之时,郁亮对万科进行了一轮结构调整,让战投部兼并了其他不少部门。战略与投资管理部开始凌驾于万科的所有部门。

一年后,年仅31岁的孙嘉被郁亮派往西安担任总经理,沙冀去了昆明担任总经理——此后几年时间里,战投部的总经理们被源源不断输送到地方公司,接替老万科人,成为主政一方的封疆大吏。

刘肖接替孙嘉在战投部担任了总经理。2012年4月他被郁亮派往杭州,接替53岁的周俊庭出任杭州万科总经理,当时他才33岁。战投部第四任总经理张晋元同样出身于麦肯锡,他在今年1月出任成都万科总经理,接替离职的刘军。

这些年轻人事实上成为了万科第三代的核心。他们也相当紧密,一位万科员工称,去年在浙江普陀山遇到了几位战投帮核心成员和他们的家人。当然,他们彼此也在较劲。在刘肖去杭州后不久,孙嘉随后通过运作离开西安调往更为核心的上海做总经理。刘肖则即将接过毛大庆的棒,开始主掌北京公司。

熟悉刘肖的人对界面新闻记者称,刘肖智商极高,玩杀人游戏无人能出其右。他同时也喜欢美食和足球,偶尔,他也会在朋友圈里晒皮划艇的照片;而王石喜欢赛艇。

刘肖在入杭第二年曾帮助杭州万科年销售额首次突破100亿,郁亮也让刘肖在杭州试验万科养老、地产基金等新项目。但在其他人看来,这些成绩建立在郁亮的帮助之上:战投帮尽管履历光鲜,做一手漂亮的PPT,但并没有在一线公司操盘的经验和实力。

上述接近刘肖的人士告诉界面新闻,作为“郁亮嫡系中的嫡系”,在杭州只要刘肖看上的土地,集团都会同意购买。这是其他地方公司享受不到的福利。不仅是杭州,孙嘉的上海公司、沙冀的昆明公司都获得了集团的资源倾斜。

从一线公司战投帮的几乎全面把持,到管理层三人组成的运行中枢,郁亮已经几乎完成自己的权力架构设置。而这一切变革,应当也在王石的默许之下。

一位接近王石的人士对界面新闻记者称,骨子里,王石认为万科是一家具有普世价值观和人文追求的公司,但在商业世界里,成长的压力和诱惑,却在驱从万科走向庸俗的一面。游学三年的王石可能是由于心怀忐忑,也会通过视频会议来参与这家公司的事务。在万科三十周年前夕,他将前总经理姚牧民请回万科,参与筹办万科集团博物馆。

但对于众多万科新员工来说,董事长王石和那些年的万科更像一个传说。万科总部很多员工甚至没有见过王石,而他们现在置身的,是一家精密运转的大公司,也是一家正褪去昔日光环的大公司。

 

走下神坛的万科

毫无疑问,万科依然处在快车道上。它每年保持20%以上的增长,2014年将毫无悬念地创下销售业绩的新高,在12月倒数第二个星期实现了2000亿的销售回款——在这一点上他将最大的竞争对手绿地远远抛在了后面。此前一家市场咨询机构的数据预测,在连续领跑中国房地产市场9年之后,今年万科会面临被赶超的危险

在2008年的那次业绩下滑经历之后,万科走上了一条快速开发销售、快速复制和高周转率之路。这种速度不得不令万科舍弃了一些引以为豪的东西。曾经,学习万科好榜样是中国房地产圈的一大潮流。在地产商群体遭遇集体道德谴责时,万科的精细物业管理、标准化住宅和追求阳光下的利润,以及王石本人的健康爱好,都给人以独善其身的形象——万科曾被公认是能够给中国企业提供商业启迪的少数企业之一。很多年前,每年都有大量的房地产企业涌入万科总部。但现在,当万科具备了大规模复制的能力时,大家来得少了。

王石时代的一些万科传统被改变了。比如曾经反映万科文化的万科周刊是公司的重要部门,它的历任主编、甚至编辑,在早年都相继被委以重任,成为万科一线城市公司的领军人物。生于1951年的王石有着那代人的特征,他们希望改变中国,上至公平、民主普世价值,中至新教伦理和公司治理,下至在万科的一些小区科普自己喜欢的植物学,这都是王石希望通过万科传达的。

而现在,万科周刊已走下神坛。郁亮曾对一位万科周刊主编说:“做总经理,就是要平衡,要牺牲自己,你觉得你准备好了吗?”

设计部过去也是另外一个重要部门。万科过去大部分地方公司总经理均出身于此。莫军、徐洪舸、杜晶、肖楠、张纪文、周彤、张海等是其中代表。但目前,设计部也变得边缘化。

一些老万科人会认为,郁亮强推的绩效文化在推动万科飞速发展的同时,也带给了万科一些负面影响。郁亮剔除了以往一些较为务虚的业绩考核指标,如区域建设等,而只看财务报表的前三页指标,资本回报率、利润率、存货周转率等。

曾经在万科任职的北京誉翔安咨询有限公司合伙人王珂向界面新闻记者称,经历了2008年的金融危机后,郁亮认为,快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转:什么都别想,要以最快的速度拿地,最快的速度开工,最快的速度销售。无论如何,开盘你得卖出60%。

郁亮同时将奖金分配权牢牢掌握在自己手里。在过去,万科地方公司的奖金池是利润、销售额各自有权重,再乘以一个调节系数——这系数主要和买地发展有关。到了2010年,郁亮提出了一个总裁调节权,以他自己的意愿来决定其中15%上下波动的奖金分配。到了2011年,总裁调节权达到了30%,也就是说,地方公司即使所有业绩都在增长,也可能因为“印象”问题可被扣掉30%的奖金。

这一度让地方公司总经理们不知道衡量成绩的标准在哪。一些商业创新此时出现在每个月的总裁办公会上——有的公司和百度合作,有的公司和淘宝合作,有的公司和房产经纪合作。这些创新能够得到总裁的加分。

取得总裁认可变得尤为重要。曾有一位因事故而将被免职的地方公司总经理,凭借前一天赶到郁亮办公室的一席谈话,最后反而得到升职。

“过去万科靠着理想主义保持了对人才的吸引力,如今文化被稀释,又不像过去快速增长年代有高回报给员工,很多人就自己离开了。”一位在万科集团任职的中层这样称。

对于那些加入万科的年轻人来说,这家企业内部的人际关系越来越复杂,上升的通道越来越狭窄。“之前如果业绩好,每半年升职一次,如今干两年都不一定升职了。”上述万科中层说。

郁亮并非对此一无所知,他称自己一直在试图“反思”这些事情。“还有哪些新东西,能够让万科在未来脱颖而出?这几年员工都开上宝马了,那么万科对他们的吸引力在哪里?”

今年3月份,万科推出了集团合伙人共同持股计划,通过公司层面的持股和项目跟投计划,将员工和股东融为一体,解决了过去职业经理人制中的客户第一、员工和股东谁第二的争论问题。

或许,郁亮和王石不一样的地方仅仅在于,后者可以选择在合适的年龄和合适的阶段退出,根本无需面对“残酷”的局面;但郁亮根本没有选择的机会,30多岁接手万科总经理的位置,注定了他要面对更难的局面。所以当有一次媒体采访郁亮“谁是你最崇拜的人”,他的回答是自己的女儿而非王石——这或许是一种发自内心的选择。

尽管这么多年,从内到外都有人在感叹万科已经变了,这家公司不再为中国房地产行业提供更多的思想和方向——但这称不上对,也并无错,这只是郁亮为万科做出的选择而已。而这,理应如此——谁的时代谁来做主。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

郁亮

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被王石选定的郁亮用尽“手段”努力带领万科从20亿做到2000亿。战投帮崛起,郁亮的时代已至——这是他应得的。

万科总裁郁亮。图片来源:东方IC

郁亮穿着时髦的白色衬衫、黑色瘦腿裤和尖头鞋。他的板寸头发看起来精神极了。这是三个月前的一个星期五下午,秋高气爽,郁亮出现在北京司马台长城脚下的一家会所里,和万科北京区域首席执行官丁长峰及万科北京总经理毛大庆一起,出席万科的年度媒体见面会。

作为全球最大住宅公司的总裁,郁亮已经是中国房地产界最有权势的人物之一。过去四年,他领导下的万科销售额完成了从1000亿到2000亿的跨越,并朝着3000亿迈进。也是这段时间,这个原本轮廓模糊的总裁,通过跑步和节食,减掉20多斤体重,从一个标准的中年男人变身成时尚型男,展现给公众一个阳光、自信且不乏幽默的形象。他看上去真的喜欢上了登山和自行车,还在中国60个城市赞助和推广“乐跑运动”,带领万科人全民健身,并因此收获了广泛的赞誉。这些做法,看上去总有些令人熟悉。

现在,如果有什么话题还能让他觉得有些尴尬和不适的话,那就是和他老上司王石之间的关系了。

作为一个在过去十几年一直蓬勃发展的公众公司,64岁的王石和49岁的郁亮的组合,是这家独特的中国公司的心脏。王与郁之间也不仅仅是一种上下级关系,而更类似于师生──多年以来,王石负责做梦,而郁亮是那个把梦想照进现实的人。用郁亮的话来说,“董事长(王石)负责不确定的事情,我负责确定的事情。”

他们的交接班也看上去波澜不惊。很长一段时间内,只做确定事情的郁亮,似乎也习惯站在赋予万科“理想主义”的王石身后,地产界都把他当成配角。

但这样的状况正在一步步走向终点。在王石海外游学三年后,郁亮似乎要比任何时候都更自信,他正在跨越王石走到万科最前台,并以自己的想法,对这家公司进行大刀阔斧地重组。这种微妙变化,自然引起了人们对这家公司的怀疑、猜测和对它未来走向的关切。

半年前,有一篇自媒体文章适时引爆了这种情绪——该文称郁亮将换掉王石的爱将毛大庆,由他一手提拔起来的杭州总经理刘肖接任北京总经理,同时他还将把王石的另一位爱将丁长峰虚职化。

不出意外,在这次媒体会上,又有记者将这个话题抛了出来。这显然十分敏感,引发了郁亮的不悦。他僵了一会,语速加快地回应称“佩服记者的编剧能力”,并把这比喻为“茶杯里的风波”。

三个月后,12月9日,毛大庆证实将在明年1月1日卸任北京万科总经理,并接替丁长峰担任万科北京区域首席执行官。丁长峰的新职位将是万科集团商用地产的负责人,而新任北京公司总经理则当真是传言的主角刘肖。再往前一个月,万科创业元老、高级副总裁肖莉辞职。她是自2010年万科跨入千亿平台后,第8位出走的高管。

这些动荡或多或少隐喻了万科的变化。一些老万科人正在离开这家公司,而一群年龄、教育背景和履历相仿的年轻人正在接手万科最核心的管理职责。当你想更深入地了解这种变化时,“战投帮”三个字会浮出水面,这里或许最集中体现了郁亮对万科这家公司的改造。

目前,万科集团战略与投资管理部(下称战投部)的第二、第三、第四任总经理分别担任万科上海、北京(即将)、成都公司总经理,这是万科四大区域的核心城市中的三个,杭州、西安、宁波、南宁等重要城市的总经理也都曾在战投部任职。这些30多岁的年轻人正大胆地将年满三十周岁的万科改造成各种模式的试验场,因其自成一派,万科内部将之称为郁亮的“战投帮”。2014年,在对高层权力中枢的一次重组中,郁亮将执行副总裁的人数从9个减少为3个,这也意味着过去的高管不得不开始远离权力中心。

一场暴风骤雨般的变革已经进展过半。这种变革也许正在稀释万科过去引以为傲的人文精神和理想色彩,但如果从另一角度理解,万科也不可能永远保持人文风格,郁亮的改革,无非是在确保一家真正的大公司的运转,以他认为正确的方式。或者说,这一切做法,也是王石认为正确的,不同的是,有些事情,王石可能不愿意亲手来“操刀”——他选择了更为聪明的做法。

一位万科现任高管对界面新闻记者称:“万科新时代开始了。”

 

王石身后

1990年,25岁的郁亮从大国企深圳外贸集团加盟小公司万科。2001年,他从财务负责人升任万科总经理。当时很多万科人不服,为什么一个财务出身,不懂房地产专业的人被选中?那一年,万科销售额只有20多个亿,刚刚走出草莽期,公司内山头林立。

30多岁的郁亮要面对的是一帮万科的创业元老——上海有丁长峰,北京是莫军的地盘,而深圳则是当时最被王石器重的年轻人徐洪舸。而王石本人的光芒也彻底将郁亮遮盖。

“当时郁亮很多政策推动不下去。那些老万科不是清华就是北大毕业的,又聪明又强势。”一位前万科人士向界面新闻这样评价。

这并不影响郁亮稳步前进的节奏。那时郁亮还没有减肥,一张圆脸。日常开会,他有板有眼、就事说事,少有业务之外的发挥,他在王石背后小心翼翼地渡过了自己总经理试用期。

伴随着所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注,郁亮为万科注入了并购、金融创新等基因,这也勾划出郁亮版万科与王石独掌时代的分野——也是从2004年开始,王石开始将万科放手给了郁亮。

但这家以人文主义著称的公司的新领队显然缺乏清晰的轮廓和个性。上任的最初几年,郁亮最怕别人觉得自己不够老练,难以镇住场面。他于是将自己塑造成一位成熟、谨慎的职业经理人。

万科创始人王石清晰地知道,有着缜密计划性和超强执行力的郁亮能弥补自己过于理想化的不足。肖莉曾经以住宅产业化来说明王、郁二人性格和管理方式的差异。“要依着王石,很容易就一腔热情去做工厂化了。但是工厂化是长期的事情,近期、短期、中期的利润怎么办?这些更需要郁亮去权衡。”

王石希望,即使自己离开,一个拥有现代管理制度的万科能够延续他的梦想。2000年万科历史上著名的“二林事件”中,王石的选择证明了他愿意为此付出的决心和代价。

1999年末,万科进行中高层人力调整,决定将北京总经理林少洲与上海总经理林汉彬对调。不料决定发出后,遭到两位总经理一致抵触。总部人事部门论证结果:如果坚持对调,估计两人中会有一个离职。当时王石的选择是:宁可总经理流失,也不能让制度流于形式。最终两人均因不满而双双离职,万科同时失去两员大将。

在王石的支持下,郁亮带领着公司朝着完整的职业经理人治理体系迈进。在这过程中,郁亮也在逐渐加强和巩固自己的权威。

郁亮的第一次动作指向了丁长峰。2005年,他抓住了对方犯下的一个错误将盘踞上海五年的丁长峰发配到万科当时的总经理黑洞北京区域,并让刚加入万科三年的刘爱明接任上海总经理一职。曾经担任万科周刊主编的丁长峰曾将上海万科带上一个前所未有的高度,王石也不止一次在公司力挺过丁长峰,但那次王石亦没能保住他的爱将。

从2003年开始,郁亮开始考虑在全国运营的体制上,逐步推行区域公司管理制度,即在各地方公司之上设立北京、上海、深圳3个区域公司。2004年,郁亮让万科战投部前身企划部做了一个万科中长期战略规划,正式将区域公司确定,并在其后正式将以往总部、一线公司的两级管理架构,转到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构,将过去总部负责的设计、工程、销售等管理职能逐步下放到区域中心。

他同时规定如果一线公司总经理在岗位上工作满三年,按规定他必须强制休假一个月。在这一个月中,万科将指定一个同事出任代总经理,对公司的一切日常工作进行监管。

与此同时,财务出身的郁亮也在万科进行了一系列资本运作,在2000年股改后的9年里,万科通过可转债、增发、公司债等各种方式募资超过340亿元——每一次资本运作之后,都是万科更快的成长和突破。

“郁亮带领着万科踩中了市场节点。包括顺驰、合生创展等其他同时发展的公司没踩中点,没站稳,几年晃着就掉下去了,但万科却一直高速向前。”郁亮的一位老部下这么向界面新闻记者评价道。

但飞奔的万科在2008年突然放慢了脚步。在万科的发展史上,2008年是业绩唯一下滑的一年。与此同时,捐款门和降价事件一度令万科、王石以及郁亮面对外界浪潮般的质疑。

郁亮为了应对危机,将万科深圳区域总经理徐洪舸和副总经理肖楠调入集团,让他俩带领万创团队深入各区域公司、分公司进行产品、营销、设计、工程等方面的调整。

1994年大学毕业后就进入万科的徐洪舸,从设计师一路做到执行副总裁,是万科一手培养起来的职业经理人中最具有代表性的人物。王石甚至将其视为第三代接班人。高级建筑师出身的肖楠,也在万科待了十年之久。可是在总部干了两年,他们在2011年1月一起辞职了。

一位接近徐洪舸的人士称,看上去,郁亮将徐洪舸调入集团做第一副总裁是升职。但徐洪舸带领的深圳区域公司是万科区域公司权力最大的——在2008年占营业收入的14.37%、净利润的19.94%,超过上海、北京和成都区域,位列万科首位。徐洪舸甚至能有自己的政策,收入和福利都比其他区域公司高很多,但调到总部对于他来说是明升暗降了。

与此同时,郁亮还试图让徐洪舸去制衡地方。2008年徐洪舸的一系列动作造成了上海总经理刘爱明的离职。据《财经》杂志报道,在王石去美国留学之前,郁亮甚至曾提出让徐洪舸取代刘爱明掌管长三角区域,但后来该提议未得到王石的认同。最后,徐洪舸和刘爱明都离职了。

“在集团,徐洪舸所有的工作重心都要围绕总裁郁亮开展,没有一线操盘的快感了。”上述人士称。

徐洪舸和肖楠辞职后,几乎带走了整个万创团队,他们的新公司里城公司与中航地产进行合作开发。巧合的是,里城在成立后不久看上了位于扬州和深圳的两块土地,但那之后万科团队介入迅速以高溢价将这两幅地拿下,让徐洪舸的拿地计划一再落空。

万科执行副总裁杜晶离职的时候更聪明了一点——他先以“为了照顾家人”为由在德国度过了一年多的时光,等到自己大部分手下辞职,然后在2012年7月悄然回到深圳,带着老部下们创立了同创地产。

“我在万科的后期负责管过一段时间金融,如果当时天天让我跑工地,而不是管数字,可能就不会走了。”杜晶在上个月这样谈到他离职的原因。

 

战投帮崛起

2010年,在带领万科销售突破千亿,并成为全球最大住宅开发商后,郁亮开始同时关心“确定”和“不确定”的事情了。此时,万科创始人王石也开始准备去美国游学。

万科千亿故事的主角显然属于王石。希望从王石光芒里走出来的郁亮需要将万科带上更高的高度。他为此在2010年搭建了一个新的管理平台,并持续不断地引入世界500强的制度与人才,为万科量身定做了匹配3000亿规模的体制。

在当时一次厘清万科未来发展方向的内部会议上,郁亮提出了“上下半场转换”的概念。他判断房地产行业的下半场必须与城市发展同步,万科将拉长战线,全产品线覆盖。

熟悉万科历史的人都知道,万科之所以成为千亿级规模的地产龙头,皆归功于其十几年来的“减法”战略——1993年,万科是一个业务遍及13个产业的多元化公司,但后来逐一削减,甚至将年收入十几亿元的万佳超市卖给华润,最终变成专注单一住宅产业的行业龙头。

现在,郁亮带领着万科高调涉足商业地产了。这是他在城市化进程减缓后逐渐萎缩的住宅市场里,不得不做的选择。

北京是万科在商业地产上的一盏探路灯。土生土长的北京人毛大庆在2009年加入了万科担任北京总经理,之前他任职于凯德置地。在凯德置地工作期间,毛大庆助其从零项目扩张到22个项目。得益于毛大庆积累的人脉资源,北京万科业绩在其加入第二年突破百亿元销售大关,成为当年北京市场销量冠军——此前北京万科在北京市场的排名并不高,一直处于前五名开外。

毛大庆对于万科更大的贡献在于商业地产领域。他在北京组建了经验丰富的商业地产团队,并构建了一个属于万科的完整的商业地产模式。

毛大庆因而凭借业绩和影响力,成为万科唯一一名担任集团高级副总裁的地方公司总经理。但毛大庆也因为个性高调张扬,被万科视作严谨职业经理人制度的一个隐患。

今年4月,一直保持着较高曝光率的毛大庆发表了一席看衰房地产市场的发言,轰动业内。他称反腐对楼市影响很大,并引用大量数据证明楼市的下行趋势。但文章被传出当日傍晚,万科发表声明辟谣称,文中信息不代表万科公司和毛大庆个人观点。据称郁亮还因为此事约谈了毛大庆。

郁亮在坚定不移地去除万科的“能人政治”——而这正是过去王石赖以成功的基石。一个标准化、体系化而非精英化的组织架构是郁亮希望看到的。而这可能令万科变得乏味,不再能宽容个性,那些当年受王石理想主义感召、满怀激情加入万科的人们开始离开。

从2010年开始,陈东锋、许国鸿,徐洪舸,肖楠,再到刘爱明,杜晶,袁伯银和肖莉,这些人选择了离开万科。而与此同步的,是战投帮的崛起。

2014年,郁亮以极强的执行力,完成了一次高层权力结构的重组——他将万科执行副总裁从9人减为3人,仅王文金、张旭和陈玮三人为执行副总裁,包括莫军、丁长峰、周俊庭、周卫军在内的众多万科老臣远离了公司日常运作的权力核心。

运行中枢的三人中,一直担任郁亮副手的王文金分管财务;2014年刚刚从合益集团跳槽至万科的陈玮分管人力资源;2002年和杜晶一起加入万科的张旭则分管战投部,这是万科集团的核心部门——主宰着万科的战略投资、运营、商业营销、新业务甚至境外公司,甚至所有一线公司拿地投资都要其批准。

“某种程度上,战投部成了郁亮的内阁。”万科一位内部人士称。

在万科内部,战投部出来的年轻总经理们被视为郁亮毋庸置疑的嫡系。战投部前身是万科的企划部,最早由刘爱明创立。

2005年,企划部开始涉及万科的战略运营。随后一年,企划部重组成为战投部,第一任总经理是前深圳万科总经理刘荣先。

2007年,万科发起了一轮代号为“007”的人才招聘计划,四处网罗有国际化视野的跨国社会精英。分管人力资源的解冻在哈佛广场旁的一个酒吧认识了留学生孙嘉。孙嘉给解冻留下深刻印象:眼界很宽,思路清晰,说话做事干脆利落。解冻把这位跟麦肯锡尚有合约的留学生挖到万科战投部,29岁的孙嘉成为战投部副总经理。

同时被挖过来的,还有孙嘉的哈佛同学兼麦肯锡同事刘肖。刘肖当时去了深圳区域战投部,不久后因难以融入深圳万科文化而离职。

2008年,刘荣先调任宁波做总经理,30岁的孙嘉成为战投部第二任总经理,副总经理是沙冀。上任战投部不久,孙嘉将刘肖挖回万科战投部。

刘肖比孙嘉小一岁,再度加盟万科,他的运气要比之前好太多了——在万科集团刘肖一路高升,距离核心权力层仅一步之遥,并和孙嘉一样,成为郁亮的左膀右臂。

2009年年底,在搭建3000亿规模的管控平台之时,郁亮对万科进行了一轮结构调整,让战投部兼并了其他不少部门。战略与投资管理部开始凌驾于万科的所有部门。

一年后,年仅31岁的孙嘉被郁亮派往西安担任总经理,沙冀去了昆明担任总经理——此后几年时间里,战投部的总经理们被源源不断输送到地方公司,接替老万科人,成为主政一方的封疆大吏。

刘肖接替孙嘉在战投部担任了总经理。2012年4月他被郁亮派往杭州,接替53岁的周俊庭出任杭州万科总经理,当时他才33岁。战投部第四任总经理张晋元同样出身于麦肯锡,他在今年1月出任成都万科总经理,接替离职的刘军。

这些年轻人事实上成为了万科第三代的核心。他们也相当紧密,一位万科员工称,去年在浙江普陀山遇到了几位战投帮核心成员和他们的家人。当然,他们彼此也在较劲。在刘肖去杭州后不久,孙嘉随后通过运作离开西安调往更为核心的上海做总经理。刘肖则即将接过毛大庆的棒,开始主掌北京公司。

熟悉刘肖的人对界面新闻记者称,刘肖智商极高,玩杀人游戏无人能出其右。他同时也喜欢美食和足球,偶尔,他也会在朋友圈里晒皮划艇的照片;而王石喜欢赛艇。

刘肖在入杭第二年曾帮助杭州万科年销售额首次突破100亿,郁亮也让刘肖在杭州试验万科养老、地产基金等新项目。但在其他人看来,这些成绩建立在郁亮的帮助之上:战投帮尽管履历光鲜,做一手漂亮的PPT,但并没有在一线公司操盘的经验和实力。

上述接近刘肖的人士告诉界面新闻,作为“郁亮嫡系中的嫡系”,在杭州只要刘肖看上的土地,集团都会同意购买。这是其他地方公司享受不到的福利。不仅是杭州,孙嘉的上海公司、沙冀的昆明公司都获得了集团的资源倾斜。

从一线公司战投帮的几乎全面把持,到管理层三人组成的运行中枢,郁亮已经几乎完成自己的权力架构设置。而这一切变革,应当也在王石的默许之下。

一位接近王石的人士对界面新闻记者称,骨子里,王石认为万科是一家具有普世价值观和人文追求的公司,但在商业世界里,成长的压力和诱惑,却在驱从万科走向庸俗的一面。游学三年的王石可能是由于心怀忐忑,也会通过视频会议来参与这家公司的事务。在万科三十周年前夕,他将前总经理姚牧民请回万科,参与筹办万科集团博物馆。

但对于众多万科新员工来说,董事长王石和那些年的万科更像一个传说。万科总部很多员工甚至没有见过王石,而他们现在置身的,是一家精密运转的大公司,也是一家正褪去昔日光环的大公司。

 

走下神坛的万科

毫无疑问,万科依然处在快车道上。它每年保持20%以上的增长,2014年将毫无悬念地创下销售业绩的新高,在12月倒数第二个星期实现了2000亿的销售回款——在这一点上他将最大的竞争对手绿地远远抛在了后面。此前一家市场咨询机构的数据预测,在连续领跑中国房地产市场9年之后,今年万科会面临被赶超的危险

在2008年的那次业绩下滑经历之后,万科走上了一条快速开发销售、快速复制和高周转率之路。这种速度不得不令万科舍弃了一些引以为豪的东西。曾经,学习万科好榜样是中国房地产圈的一大潮流。在地产商群体遭遇集体道德谴责时,万科的精细物业管理、标准化住宅和追求阳光下的利润,以及王石本人的健康爱好,都给人以独善其身的形象——万科曾被公认是能够给中国企业提供商业启迪的少数企业之一。很多年前,每年都有大量的房地产企业涌入万科总部。但现在,当万科具备了大规模复制的能力时,大家来得少了。

王石时代的一些万科传统被改变了。比如曾经反映万科文化的万科周刊是公司的重要部门,它的历任主编、甚至编辑,在早年都相继被委以重任,成为万科一线城市公司的领军人物。生于1951年的王石有着那代人的特征,他们希望改变中国,上至公平、民主普世价值,中至新教伦理和公司治理,下至在万科的一些小区科普自己喜欢的植物学,这都是王石希望通过万科传达的。

而现在,万科周刊已走下神坛。郁亮曾对一位万科周刊主编说:“做总经理,就是要平衡,要牺牲自己,你觉得你准备好了吗?”

设计部过去也是另外一个重要部门。万科过去大部分地方公司总经理均出身于此。莫军、徐洪舸、杜晶、肖楠、张纪文、周彤、张海等是其中代表。但目前,设计部也变得边缘化。

一些老万科人会认为,郁亮强推的绩效文化在推动万科飞速发展的同时,也带给了万科一些负面影响。郁亮剔除了以往一些较为务虚的业绩考核指标,如区域建设等,而只看财务报表的前三页指标,资本回报率、利润率、存货周转率等。

曾经在万科任职的北京誉翔安咨询有限公司合伙人王珂向界面新闻记者称,经历了2008年的金融危机后,郁亮认为,快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转:什么都别想,要以最快的速度拿地,最快的速度开工,最快的速度销售。无论如何,开盘你得卖出60%。

郁亮同时将奖金分配权牢牢掌握在自己手里。在过去,万科地方公司的奖金池是利润、销售额各自有权重,再乘以一个调节系数——这系数主要和买地发展有关。到了2010年,郁亮提出了一个总裁调节权,以他自己的意愿来决定其中15%上下波动的奖金分配。到了2011年,总裁调节权达到了30%,也就是说,地方公司即使所有业绩都在增长,也可能因为“印象”问题可被扣掉30%的奖金。

这一度让地方公司总经理们不知道衡量成绩的标准在哪。一些商业创新此时出现在每个月的总裁办公会上——有的公司和百度合作,有的公司和淘宝合作,有的公司和房产经纪合作。这些创新能够得到总裁的加分。

取得总裁认可变得尤为重要。曾有一位因事故而将被免职的地方公司总经理,凭借前一天赶到郁亮办公室的一席谈话,最后反而得到升职。

“过去万科靠着理想主义保持了对人才的吸引力,如今文化被稀释,又不像过去快速增长年代有高回报给员工,很多人就自己离开了。”一位在万科集团任职的中层这样称。

对于那些加入万科的年轻人来说,这家企业内部的人际关系越来越复杂,上升的通道越来越狭窄。“之前如果业绩好,每半年升职一次,如今干两年都不一定升职了。”上述万科中层说。

郁亮并非对此一无所知,他称自己一直在试图“反思”这些事情。“还有哪些新东西,能够让万科在未来脱颖而出?这几年员工都开上宝马了,那么万科对他们的吸引力在哪里?”

今年3月份,万科推出了集团合伙人共同持股计划,通过公司层面的持股和项目跟投计划,将员工和股东融为一体,解决了过去职业经理人制中的客户第一、员工和股东谁第二的争论问题。

或许,郁亮和王石不一样的地方仅仅在于,后者可以选择在合适的年龄和合适的阶段退出,根本无需面对“残酷”的局面;但郁亮根本没有选择的机会,30多岁接手万科总经理的位置,注定了他要面对更难的局面。所以当有一次媒体采访郁亮“谁是你最崇拜的人”,他的回答是自己的女儿而非王石——这或许是一种发自内心的选择。

尽管这么多年,从内到外都有人在感叹万科已经变了,这家公司不再为中国房地产行业提供更多的思想和方向——但这称不上对,也并无错,这只是郁亮为万科做出的选择而已。而这,理应如此——谁的时代谁来做主。

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