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【特写】波司登去纽约时装周走秀的背后,是一场自救

过去8年里,波司登曾因大肆拓展业务导致业绩持续下滑,为如今的高调转型埋下了伏笔。

图片来源:视觉中国

文丨加琳玮 张馨予

编辑丨周卓然

又一个中国老牌服装企业去了国际时装周。

美东时间9月11号晚上,中国羽绒服品牌波司登在纽约时装周主场举办了主题为“牖”的新品发布会。“牖”这个生僻字是指开在墙壁上的窗户,为配合主题,波司登在秀场中造了一扇窗出来。窗外是中国山水画,这些水墨图案和牖字、龙等中国元素一同出现在了衣服上。

此次为波司登做造型的Law Roach是非裔美国人,经过他手的波司登都变成了街头风格。波司登董事长高德康坐在秀场前排,精神抖擞地看着这一切。一个月前,他出现在波司登与分众传媒的合作仪式上时,嗓子已经哑得说不出话,但现在又打起了精神。

在现场,波司登主设计师朱琳对界面表示:“我觉得作为刚来纽约的中国品牌,完全融入是不可能的,但至少融入了一大半。”

去纽约走秀,听起来不像是波司登做的事。你过去对它的印象是什么?也许是严冬里的臃肿和厚重,再温暖也不愿在开春之后想起。由于设计保守,加上近年来Moncler、Canada Goose等外国品牌越来越多和潮流挂钩,常自嘲为“米其林”的羽绒服大军们穿它的原因从来都只有一个:太冷了。

但这一次,波司登想要甩掉固有包袱——这个做了42年羽绒服的中国品牌在6月宣布,自己正积极转型。

羽绒服品牌的四季梦

波司登的确在前些年经历了艰难时刻。由于旗下非羽绒服饰发展不佳、库存积压,波司登近年来大量关店、频繁剥离非羽绒服装业务。从2013财年开始业绩连跌三年,店铺数量也缩水至三分之一。

虽然通过清理羽绒服库存主动缩减门店数量、加大折扣力度、剥离非羽绒服业务,波司登的业绩从2016财年开始回暖,2018财年的集团利润较上一年又增长了30.3%。

然而从品牌角度去看,波司登在现有年轻化的零售市场中声量渐小,随着新品牌倍出和老品牌的快速迭代,这个老牌羽绒服的形象显得有些过时。

这是产品和渠道造就的双重结果。近年来,由于一直在与清库存作斗争,导致波司登在市面上供应的大多是过时老款。而在业态丰富、品牌多样的时尚购物中心纷纷崛起时,波司登也错失了争夺一线城市优秀店铺的机会。如今,它的大部分门店都老商业街区或非市中心的位置,离年轻客群的距离较远。

通常来说,大品牌在遭遇如此困境时往往会陷入船大掉头难的问题。波司登也不例外,2013财年,这个有着42年积淀的大品牌在全国拥有超过14000家门店,旗下亦拥有数个品牌。

这些负累曾拖慢了它追上变化的步伐。
 

其实很多人并不知道,以羽绒服著称的波司登集团不只卖这一种服饰。

2010年,为了摆脱羽绒服带来的单季收益不稳定性,波司登决定进军非羽绒服品类,并称之为“四季化产品”战略。战略提出后,波司登在短期内收购了多个男、女、童装品牌,加速开店促进业绩增长。而正是因为这一决策,让波司登背上了许多“包袱”,也埋下了此次转型的伏笔。

在开展非羽绒服装业务前,波司登以羽绒服和贴牌代工业务为主。2007财年集团销售额突破50亿,自此进入高速发展期。其实除波司登外,市面上常出现的雪中飞、冰洁和康博也是波司登集团旗下羽绒服品牌。2010财年这四个当家品牌占到中国羽绒服36.7%的市场份额,集团毛利率超过50%。

彼时的波司登和其他代工经验丰富的服装企业一样,想要突破不足以跟上时代发展的代工模式。通常为了充盈产品矩阵,许多企业选择创作自主品牌和发展原创设计,但波司登选择了收购,然而这条路只是看起来省事而已。

2009年,波司登以不高于6.5亿元现金的价格收购了江苏康博制衣,成立“波司登男装”品牌。2011年又在此基础上孵化出高端男装品牌威德罗。女装方面收购了美国潮牌洛卡薇尔(Rocawear)的大中华区业务、创立瑞琦,并成立休闲品牌摩高、收购兰博星童装公司。

从零售门店数字可以看到,波司登的非羽绒服门店数量在2011财年达到最高点,共1856家。波司登趁热打铁,收购了中高端女装品牌杰西之后终于收手。

波司登男装2015年广告海报

那几年的财报中,可以看到波司登为这些品牌构建的美好蓝图:“打造成为中国潮流品牌翘楚”、“成为国内休闲时尚服饰领域的领先品牌”、“成为国内童装领域的领先品牌”。这些目标和每个品牌每年开上百家店的规划,都体现了波司登向综合性服装品牌发展的信心。

2012年,负责波司登男装业务的高晓东,也就是高德康之子,决定走国际化道路,以2005万英镑(约2.4亿港元)的价格买下伦敦繁华商区的一栋物业。该楼毗邻著名购物街牛津街,位置奇佳,波司登花费900万英镑(约8000万元人民币)将其改造为首个海外旗舰店,售卖羽绒服和“波司登·伦敦”系列男装产品,还专门赶在伦敦奥运会期间开业。

当时波司登对这家店的野心是——由此拓展至整个欧洲市场。为了达到这一目的,波司登和伦敦多家百货商场洽谈开店事宜,还顺手收购了一个英国连锁男装品牌Greenwoods。

波司登在国外风风火火地开店,但国内已经四面楚歌。深受集团重视的波司登男装在高速发展两年后走起了下坡路,而与之相对的是,那几年的中国男装市场正变得拥挤起来。

GXG 2011财年销售额高达32亿元、七匹狼在2012财年达到近35亿元的近年来最高营收、海澜之家则凭借广告和综艺效应,营收和利润在2014财年均同比大涨70多个百分点,分别为123.38亿元和23.74亿元。

波司登男装的业绩却从2012财年的691万元跌落至2015财年的276万元。外患与内忧同来,英国造价不菲的旗舰店也业绩不佳,在2017年初以英国脱欧造成的经济不稳为由关店,Greenwoods则在2017年9月走向破产。女装、童装业务也相继遇阻,波司登陆续停止了部分品牌的运营。

芮劲松后来在采访中表示,Moncler前设计师Fabio Del Bianco曾告诉过他,Moncler的品牌基因是“只做羽绒服”,这给了他很大启发。的确,在真正准备好之前,曾过分依赖核心业务的品牌不该贸然闯入别人的领域,尤其是对于体量较大的品牌来说。

要做到这一点并不容易。因为处于集团化运作的必要和风险分摊,公司有时还是需要多品牌组合,来提升企业的价值储备。波司登如今依然维持了部分收购计划,2017财年期内,波司登收购了邦宝、柯利亚诺、柯罗芭三个品牌,加上之前的杰西,现在该集团旗下有四个女装品牌和男装品牌威德罗。此外,还开设了家居生活馆、增加了校服定制业务“飒美特”。

只是相较于此,集团如今想把更多精力放在羽绒服上。

波司登伦敦店
波司登杭州大厦店

重归老本行

这个以羽绒服为重的集中型战略是从去年就提出的。为波司登提供一系列新战略指导的是上海君智咨询,双方大约在去年7月开始接洽。君智咨询曾为多个民营企业提供过战略咨询服务,例如飞鹤奶粉的“更适合中国宝宝体质”、雅迪电动车的“更高端的电动车”、香飘飘奶茶的”小饿小困,喝点香飘飘“等,并没有太多时装产业的经验。

从过往案例去看,君智咨询在为品牌提供建议时,擅长打“竞争战略”。这一方法是从美国营销战略家杰克·特劳特的“定位”理念中孵化而来,即企业想在顾客心中建立地位,需要借助持续、简单的信息在顾客心智中立足、占据一个位置。最佳的效果就是让顾客在心中把企业与某个词划上等号,例如脑白金和“送礼”、英特尔和“微处理器”。

这种策略对于易受传统广告影响的消费群体来说比较受用,也吻合波司登想与“高端羽绒服”等同的期待。2017年11月,波司登确立了新战略定位——全球热销的羽绒服专家。波司登集团高级副总裁芮劲松在一次媒体沟通会上表示,这意味着要集中集团所有资源去发展羽绒服,并关停过去的大部分非羽绒服项目,“这几乎就关掉了十多个亿。”

今年6月,波司登又在江苏常熟总部正式宣布转型,进一步公开关闭大部分非羽绒服品牌的计划,它将重新把精力聚焦在羽绒服上,并要对产品进行时尚化改造、升级品牌形象。

从经营份额上看,羽绒服的确是波司登当之无愧的主营品类。服装业务占集团三分之二,而其中,羽绒服业务又一直占60%以上。2013财年是波司登羽绒服发展的巅峰,销售额达到93.25亿元,50.6%的毛利率也是近年最高,门店数量超过1.3万家。但从财报来看,这个好成绩自第二年便迎来了下跌。2015财年和2013财年相比,门店数量减半至6599家,销售额也直降近30亿。

波司登对这一下跌的解释是,2013年中国服装行业面临十年来最大挑战,生产、租金、原材料成本都有增加,又逢冬日气温异常偏高,羽绒服行业深受影响。自此,前一年的大量库存成了后一年的心头病,波司登为快速清减大量库存,不得不主动缩减门店数量、加大折扣力度。

波司登过去的羽绒度门店

这期间,波司登对旗下的四大羽绒服品牌几经调整,冰洁和康博最终成了山东、湖南和陕西等地的区域性品牌,体量越来越小。

等波司登终于剔除一身“淤血”之时,已经是2016年。一波接一波的时尚潮流在服装业掀起,来自国外的加拿大鹅、Moncler等高端羽绒服品牌在中国迅速积累知名度,一二线主流消费人群随着消费升级和时尚资源占领了上风。这让波司登真正地感到了紧迫。

 “我承认,之前把波司登做成功了,但是中间可能没有管理好,里面出了一点问题,” 高德康在媒体沟通会上说,“现在回过头来,我们要追求年轻潮流。我们想的都是年轻人要的,我们做的都是年轻人喜欢的。”

这也是波司登如今努力融入更时髦、更高端的市场氛围的原因,参加纽约时装周只是一个开始。据芮劲松透露,10月波司登将和国际设计师做联名系列、11月成立国际羽绒服中心、进入12月羽绒服销售旺季后会和一群明星合作。“我们还会通过拍时尚杂志大片、入驻小红书、开设快闪店、拍创意视频等方式去吸引主流人群。”

他所指的主流人群是居住在一二线城市、对服装设计感有较高要求、有一定消费实力的年轻人。而为了覆盖这些人群,波司登会对现有门店进行大幅度调整。

“三年后,现有门店中70-80%都会关掉,取而代之的是主流渠道和新型门店。”主流渠道则是指购物中心、时尚百货以及核心商圈。据他估计,今年会开出900家符合要求的新店铺。今年8月,波司登把第一个符合要求的门店开在了2017年业绩达77.6亿元的杭州大厦。

杭州大厦新门店内售卖的产品是波司登的转型之作,纽约时装周发布的新品则是波司登当下时髦度最大化的呈现。

在波司登大秀的网络直播间,有网友说:“完了,波司登要涨价了。”以往波司登的价格都在几百至一千多元之间浮动。大秀之后,波司登已开始在天猫旗舰店预售部分较为实穿的秀款,价格在2000至5000元之间。但芮劲松承诺,普通产品的价格水平不会有变化。“波司登未来虽然向中高端品牌形象发展,但一定不是用高价来做竞争。”

为了配合这一路线,波司登与专攻主流渠道传播的分众传媒建立了合作。“之前我们的新老媒体广告投入是3000万至5000万,今年整个投放量要达到10个亿。”芮劲松说。

近年来借力国际时装周扭转品牌形象的方法已受到不少品牌的追捧,李宁、太平鸟、波司登等品牌也的确从中获得了益处,这个高调的重新出场方式让人注意到了品牌转型的决心。但不可忽视的是,时装周其实无法解决服装品牌要面临的老问题,一旦新产品和新渠道无法实现很好的配合,这些通过砸钱造的势将很容易流于营销,而无法反映在系统的销售业绩里。

喝茅台酒、穿波司登、买格力空调

因此,任何品牌的革新都无法一蹴而就。芮劲松深知这一点,波司登的羽绒服市场份额已掉落至4%。它的自救之路显然还很漫长。

何况在中国,本土品牌的外来竞争者正来势汹汹。以羽绒服行业来说,今年冬天,加拿大鹅将在中国开店、Moncler也会开设一系列快闪店发布Genius系列,这两个在主流人群中知名度极高的国际品牌将会让竞争更为激烈。

好在竞争者也有利于做大蛋糕。芮劲松表示,这两个品牌拔高了羽绒服品类的价值,也正是由于越来越多的品牌出现,才让中国羽绒服市场有1500-2000个亿的规模。“如果未来几年能把波司登做成领导品牌,市场份额增长到20-30%是非常有可能的。”芮劲松如今依然认为,“渠道和产品很重要,但最重要的是品牌在消费者心中是怎样的高度,这是市场份额占比的决定性要素。”

这个“大品牌概念”一直根治于波司登的品牌基因,也是创始人高德康坚持的管理传统。1976年创立品牌之初,高德康是江苏常熟一村庄内的裁缝,带着11个村民用8台缝纫机制衣开启了羽绒服事业。1994年企业改制后,便以波司登之名开始做生意。首选的售卖渠道是北京王府井、沈阳中心、南京新百等那个时代的高端商场。

在那个物质还较为匮乏的年代,波司登就做了许多在1990年代属于高端渠道的营销,例如在飞机上做广告、在上海外滩做了1080米的户外广告、在中央电视台投放广告等。波司登那些年的广告语也十分高昂,“创世界名牌、扬民族志气”、“世界品牌、民族骄傲”、“世界名牌、全球荣耀”。“

直到今天,波司登依然偏爱营造气派的企业形象。在位于江苏常熟的波司登总部,现代化装修的大楼有20多层,楼后还修有假山和瀑布。楼内设有专门的党建馆,品牌档案馆有沉浸式体验,走近不同展厅会有环绕式背景乐响起。还有一个参照哈佛商学院教室内景的“哈佛讲堂”,这是高德康2006年在哈佛商学院演讲归来后第二年建造的。

高德康说,他在1992年就规划了这栋楼的建设,“当时我就想,波司登一定要有个大气的总部。”

他是个“苏南模式”下典型的代表人物,曾借助乡镇政府组织资源谋求迅速发展。的确,在过去的20年间,高品质羽绒服产品和1990年代累积起来的品牌声誉成了波司登生存的依靠,高德康也因此充满了底气。

他总记着格力董事长董明珠的一句话:“喝茅台酒、穿波司登、买格力空调。”这让他更坚信了波司登在中国羽绒服行业的地位。

但显然,他们谁都不应该活在过去的荣耀之中。​

 

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