激励从来不仅仅是人力资源部门的工作，很多时候在实践过程中它更多是所有管理者的任务，属于领导力的范畴。 在实践中，管理者们投入了大量的时间精力和各种资源，以期待员工焕发出更高的工作热情，实现更高效的成就。

从“待遇留人”到“感情留人”，一直到“实业留人”等，企业绞尽脑汁想挽留优秀员工。但如何激励员工，仍是当下最为迫切的管理挑战之一。

积极为员工扫除工作障碍是性价比最高的激励方式

把员工看作是企业的“资产”，而不是“成本”这个观念，与把员工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇员”一样，在现实的管理中，有深刻的意义。这是一种观念的改变，这种观念的改变并不能改变事实本身，但却会影响我们对激励的认知。 但是真的能做到这点的企业却少之又少。

在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有“权力”动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。对于下属来说，管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源，更高的视觉。因此，如果管理者不能在下属实现目标的过程中给予帮助和指导，不去为下属扫清工作中的障碍，管理者就没有完成管理的任务。 管理者必须认识到组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。

每个员工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必须使员工拥有成就感。同样，管理者也需要使下属的工作卓有成效。而使下属工作卓有成效的关键之一就是要为下属的工作扫清障碍。

每一位管理者在实施目标管理的时候都要好好想一想，在与下属一起制定目标的时候，是不是询问了下属在执行目标的过程中有什么困难，需要我去帮助他们扫清什么样的工作障碍。“为下属的工作扫清障碍”，适用于所有的管理者，包括那些“囊中羞涩”的管理者们。在与下属共同商定下属的工作目标时，管理者们应该询问自己的下属，在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在你的工作中，你希望上司怎样来帮助你？

有效激励并不完全等同于物质奖励

现在越来越多的企业认可，最基础的物质激励获取是目前阶段激励员工的最有效手段，但不可否认的是，如果仅仅提供物质激励而没有其它的辅助，很可能是竹篮打水。有这三种方式与物质激励无关，但却与管理者卓有成效的组织工作有关。

一、慎重安排员工职务

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长等并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作种找到乐趣、满足感、成就感，并得到锻炼，更好地完成工作任务。最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往会消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲。

二、设定高绩效标准

为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，员工却闲在那儿无所事事。无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。

三、提供员工参与的机会以培养管理者愿景

职务安排、绩效标准是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。

今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，这种称呼只能凸显总裁的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。

员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。