家族企业传承在全世界范围内都是一个难题。喜力是全球最大的饮料公司之一，既是上市公司，也是家族企业。赫拉德•范斯海克博士作为家族企业聘请的CEO，服务集团长达34年。作为外部职业经理人，他面临着诸如平衡大股东（即家族）以及少数股东之间的利益，平衡家族成员利益与企业利益的挑战，而这些平衡术也使其成为杰出的家族企业CEO。
为此，范斯海克博士在中欧大师课堂上分享了自己成功执掌喜力集团的奥秘，为传承过程中饱受“交棒”问题困扰的中国家族企业提供借鉴。
家族企业到底指的是什么？
一个百分之百的家族企业，可以是上市公司，可以是大型企业，也可以是国际化的企业，或者是家族少数控股，但是仍然有决定权。
通常而言，家族企业会面临三大问题。
１.家族企业什么时候需要从外部寻找专业知识？
２.家族内部需要怎样的能力来管理家族企业？
３.全球性的家族企业怎么管理？
结论非常简单。家族企业应该向外寻找管理人员。
假如家族内部无能力，或者是不愿意让家族内部的管理人员来做这件事，就需要选人。选外部人之前，家族应该清楚地知道想要公司达成怎样的目标。
家族和外部CEO之间的关系应该是透明的，享受与其他高管一样的待遇，而且家族成员在公司内不应该当比CEO有更多的额外特权。
与家族成员建立信任
喜力是一个家族企业，一个人拥有多数股权。我在喜力工作了35年，除了做CEO，还做过几年的非执行董事。
家族CEO和非家族CEO的自由度是不一样的，这要取决于家族的组织方式以及家族给予外部人多大的自由度。
第一代的家族企业，通常由创始人来管理，自己就是老板，他也是第一个需要考虑利润计划的。
但这样的家庭流程有时并不是非常容易。继承是否需要家族成员来接手？如果要接手的话，谁愿意做？怎么选择？什么时候选择？这个人的教育情况如何？他应当从哪儿获得相关的经验？在公司内部还是去其他地方获得？这些都是需要考虑的问题。上市公司通常没有这些问题，他们需要CEO时去外面选一个就可以了。
通常家族企业希望由家族成员自己来管。但是有时候，整个过程并不平稳。有一些家族分支可能对企业感兴趣，或者给自己的后代在公司里留一些职位。
因而家族企业的CEO需要有一些额外的能力，除了个人有能力，为人信任之外，还必须同家族的股东们有良好的个人关系。
外部CEO做决策的时候，不能只青睐于家族内部人的利益。我的建议是忘记这个家族的人。管理必须不偏不倚，必须把公司的利益放在首要位置。如果CEO不能做到这一点是没有办法在这个公司生存下去的。实际上任何公司的任何CEO都是如此。
我在董事会待了15年，做了6年的COO，喜力集团创始人海尼根先生去世之后，他的女儿接手公司成为大股东。她把50%多的股份放到控股公司，个人拥有控股公司25%的股权。喜力成为控股公司拥有的企业，并没有考虑小股东的利益。
但在我接管之后的24小时，这一切都发生了改变。我要考虑大股东、非执行董事、公司员工、外部人的利益，同时还要关注家族的利益。
任何来自外部的CEO都会面临这样的问题，在这个岗位上怎样做下去？其实完全是靠信任，你要看家族能够给你多大的自由度，在你工作的时候不干预你。你还必须能够确保这些公司大部分的交易只是通过你，这也不是一件容易的事情。
尤其是当大股东此前当过CEO，在公司有背景，认识所有的人，你不能够去否定她的权利。当她作为一个大股东，跳过现任CEO跟下面的员工讲话，也不能够阻止，但同时她又退休了，必须要跟她之间建立起工作中的关系安排。
CEO是否有一定程度的自由，是不是能够被当作最终的决策者这一点要清楚。这往往取决于你跟这个企业的业主，和大股东之间的关系。
幸运的是，海尼根先生从来不会绕过我，一次也没有。当他跟别人说话的时候，事后也会告诉我找谁谈过，说过什么。
但有一些企业外部的CEO只有有限的权利。一个是菲亚特汽车公司，大股东非常独裁。
还有一个是克莱斯勒公司，要推出一个新车型时，股东和CEO有不同的意见时就给CEO施加压力。他会说，“你看来忘了，车子上面的牌子是谁家的名字。”这种情况需要避免。
平衡历史与创新
成为家族企业的CEO必须确保这个家族企业的历史得以延续。家族企业成员对于企业的创始人和他们父辈的成就很骄傲，要保持这种传统和骄傲。这种骄傲有时候会促进企业的创新和前进。
我曾经做过一家烘焙公司的董事，家族成员说我们做得非常棒，所以没有必要改变，只要想尝试新的东西，他们都不会被打动。结果好的营销人员全都离开了。这个公司后来被收购，品牌也消失了。
另外，家族往往也对于家族企业有自己未来的想法。有时家族成员的想法非常不切实际，这个时候，你就要让他们脚踏实地知道实际的情况。
家族企业不同于公共公司
家族企业和公共公司之间有一些区别，体现在这四个维度的顺序上。
家族企业会将延续性放在第一位，忠诚度放在第二位。公共公司会将经营业绩的优化放在第一位，专业性放在第二位。业绩好，专业性强，延续性当然没有问题。所以说虽然在决策的时候考虑这四个方面，但是重点是不一样的。
CEO还要负责培养家族的接班人。有一些企业要走向全球化，将来掌舵的家族成员，必须在他的教育中要有国际视野。尤其是CEO必须要跟一个接受过现代教育的人在一起工作才行。
公司不仅仅只是数字和利润
我一辈子在喜力工作，要交班给别人时，至少公司的运营状况是良好的。我的想法是，尽量不要让做财务的人做大公司的CEO，除非你是一家金融企业。
为什么？因为大公司太多由金融报表驱动，而不是市场，或者社会驱动，这样是很危险的。因为公司不仅仅只是数字和利润。
喜力卖的是啤酒，在生活中，啤酒给我们带来了很多的快乐，但是酒精也带来了很多的伤害。所以我们推销的时候，到底是在推销什么给大众？销售人员从来不接受这样的观点，但是管理层必须要考虑这个问题。
1958年我加入这家企业的时候，海尼根先生给我说的第一件事就是，你可千万别指望着能找到一个人，原来喝一杯啤酒的，变成一天喝十杯，这样很难。但是你如果能找到一天喝两杯啤酒的人，那就非常好了。回头看，这是非常好的做法。
灵活应对人际关系
我被任命为CEO，海尼根先生对董事会的同事以及运营公司的董事经理说，他们应该跟我一起合作。我们一周开一次执行董事会议，大家有机会跟海尼根先生进行沟通。不管你想做什么事，董事会最后有一条退路，他不想跟你合作就找海尼根先生，会说赫拉德•范斯海克这个人不行。这样的做法对于所有者来说是有好处的，同时意味着对于你的同事，你雇来的CEO是不好的。
我不相信政治斗争，但是我想说，你必须坦诚对自己，对其他人，否则你是给自己签一个死亡令。这是我当时面临的一个情况。那个时候你需要一定的灵活性。
尊重股东的好恶
我真正接手喜力时，喜力是没有正式的战略的。我就问喜力先生，我说你为什么不想在公司搞一个正式的战略呢？他的答案很简单，他说我希望能够留给自己一些改变的空间。如果我想改主意，我不用给他们解释那么多。
一个大的国际公司，连战略都没有，怎么管公司？我怎么办？我就给我的地区写了一封信，讲的是我们区域的计划，其他人也跟着我这么做。他们做完之后，都给了CEO。他也觉得没什么问题。
海尼根先生担任董事会执行董事。他学历不高，直觉很强，对人的判断力比我准，而且很有幽默感，非常迷信，但是跟我合作很容易，你跟他说什么都很容易。他任命我做董事会董事的时候，先调查了我的星座。所有他任命进董事会的，都要根据星座来任命。有人为此丢了饭碗。
在喜力工作非常有意思。只要我跟英国人打交道，不管做什么生意，海尼根先生都反对。因为他爸爸跟英国人做生意被骗了，但是跟法国人做生意可以。海尼根先生特别喜欢法语，只要跟法国人做生意他都说行，但是大部分时间他是个非常公平的人，他说赫拉德•范斯海克，这是你的事，你管这个事，你爱怎么做怎么做。这是非常好的，除非整个执行董事会的人都反对，否则他一般不会没事反对你。
喜力博物馆坐落于阿姆斯特丹市中心一座古老的建筑中，这座古老的酿酒厂从1867年就开始生产喜力啤酒了。
要么冒风险，要么辞职
当年喜力向美国出口啤酒只有一个代理机构，是一个私人在做。而美国的业务占到净利的25%。我认为风险太大了，必须要去谈，正好合同快到期了。
海尼根先生不同意，但我坚持必须这么做。我做CEO之后，找财务总监算了账，没跟任何人说就去了美国，5分钟就谈判完，花了巨资买断了代理。之后我从美国打电话给喜力先生，他说价格太贵了，建议在董事会上谈这件事，董事会有一个壳牌的人负责财务，结果发现这一买断将资产净回报提升了4.5%，四年就能回收成本。
这不是什么英雄的故事，而是在生活中的某些场景，当面临任务的时候，作为管理者，只能做两件事情，要么冒风险，要么就辞职，不能说不做。
潜规则：家族利益第一
海尼根先生之所以当时把所有的职责交给下面的人，原因很简单，家里的孩子不多。
为家族企业工作，你必须接受家族利益第一，不管是否写明。如果不能接受这一点，你就会觉得你要做一些非常不赞同的事情，或者你得要辞职了。因为是家族的企业，做家族企业CEO之前，你一定要在床前提醒你自己说，这是他们的公司不是你自己的公司。人家可能给你完全的管理自由度，但是你仍然无法忽视家族的利益。
家族是企业的所有者，作为一个外人，你必须要确保所做的事情符合大股东的利益，而且法律要求所有的股东获得同样的信息。这是很难做到的一个谬论，因为如果家族是在执行董事会任职，肯定会比其他的股东要知道得多。
要想知道怎么样有效的给家族企业工作？家族企业和CEO必须在有些方面要非常清楚。
１.作为CEO，是请人家做事还是说告诉家族企业做什么事？听起来好像是徒劳的，但是如果不是这么做的话是致命的。
２.CEO在任命人事的时候是否必须要容忍家族成员？
我们得知道，有时外部会测试一下，看你是一个傀儡CEO还是真正的CEO。你必须要意识到等级的边界。一些国家等级制度非常鲜明，在荷兰大家不是很关注，但是在法国可能比较正式。
在法国，他们说只有海尼根先生来才谈生意。但是他对于谈判并不了解，这怎么办？团队准备了五六页的材料，海尼根先生飞到巴黎后团队用了整晚上的时间，给他做演练，他配合团队。实际上最后是怎样的交易他并不感兴趣，他也不知道，他也不再管理公司。
这就要取决于，你跟什么样类型的人打交道，什么样的家族打交道，每个人、每个家族都不一样。有些家族什么东西都想知道，因为家族的所有权，往往涉及到情感的要素这种情感本身理性的成分，但是毕竟还是情感的东西。
还有一些家族企业可以脱离家族的干预，独立来做。对于一个家族的CEO而言，真正的困难就是怎么样跟那些少数股东打交道。
法律上讲，所有的股东都应该同等参与，从道义上也是如此。但其实不可能是这样的，家族的人总是对公司了解得更多，他们对那些小股东，往往就不是那么重视，这就使得CEO的工作比较难。比如说股息政策，不管利润怎样，都会发同样的股息，这取决于利润的多少。
那些小的投资者觉得这个政策太好了，而大的投资者说不行，不要股权形式的股息而是要现金，因为他们觉得这不是一种真正的股息。但是我们用这种分发股息的方法可以让大股东保持控制权。
在欧洲也有一种监管的方式，会有一级、两级的董事会。在家族企业里，你必须要知道，大股东可能会任命他们的朋友。在南欧这种做法很常见，这些人其实可以作为顾问，但是不应该作为控制者。他们有时能够成为非常好的顾问，到底是让他们发挥真正的作用还是只充当顾问，这取决于家族。
有时，大股东会在董事会里做决策，这对于管理层而言是致命的。在欧洲有一些治理的要求，在一些国家还有一些顾问的投票。
作为喜力的外部CEO，我在这个领域从来没有遭遇过问题，也没有受到很多的干预，否则任务就会难做得多。银行、外部人士、员工都接受我作为最终的决策者，但是媒体是唯一的例外，认为我不是最终的决策者。这个角度来讲，其实对我也是一个好事，可以把我从镁光灯下面躲开，让我不用跟媒体打交道。
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