调研 | 陈子民 撰写| 陈子民

食品工业化是餐饮行业大趋势之一，庞大的行业规模为后端供应链升级奠定了市场基础。国家统计局数据显示，2017年全国餐饮市场总规模超过4万亿元，而食品采购规模则在8000亿元以上。

在餐饮行业规模与中国相当的美国，已经诞生Sysco、USfood、PFGC等食品流通巨头，仅Sysco年收入就超过500亿美元。对标北美，国内的食品工业化进程十分具备想象空间。

餐饮连锁企业正在进行了中央厨房的尝试。中央厨房将已经加工完成的半成品提供给分店，分店只需简单的复热加工即可上菜。集约化生产降低成本的同时，能够提升品控和运营效率，逐渐提升竞争力。

但在业内占据绝大多数比重的中小餐饮品牌由于成本因素，难以自建中央厨房。长期来看，将在成本、品控等方面被连锁餐企拉开距离，在竞争中处于劣势。如何帮助中小餐企降低生产成品成为餐饮供应链第三方服务商的新商机。

六膳门通过建立食品加工厂切入市场，承接中小餐企半成品生产需求，如同一个集合式的中央厨房，为众多中小餐企提供B2B餐饮供应链服务。

六膳门成立于2014年，在2017年转型成为餐饮供应链服务商前，六膳门是一家面向白领阶层的快餐企业，团队具备中小餐企运营经历，深知餐企管理后端供应链痛点所在。

当时，在门店规模较小，只有一两家时，六膳门团队凭借精细化运营获得盈利，但试图进一步扩张到五六家门店时，却因为受到后厨的成本管理、品控等因素影响导致亏损。六膳门意识到后端管理的重要性，并转型专注供应链服务，希望帮助中小餐企跨越供应链门槛，顺利实现扩张。

如今，六膳门通过四大步骤服务餐企客户，具体涵盖了以下几方面：

接受委托及菜品研发。指六膳门接受餐饮客户的委托，为客户进行供应链梳理，并由客户进行产品风格定位，并由双方确定最终菜品的烹饪方法、调味等。

与其它餐饮供应链服务商不同的是，六膳门不对产品口味负责，原因在于客户已经取得产品口味上的成功，并吸引到足够多消费者，由客户确定最终食谱更为合理。

半成品生产。在工业化研发的基础上，六膳门团队首先完成相对标准化的工业化生产工序，后跟据针对不同菜品研发的独特工艺进行更精细的加工，提供给每个客户只需要简单复热即可达到口感、色泽、味道与鲜炒方案还原度极高的半成品。

物流配送。六膳门目前自建物流团队将产品进行配送，部分直接配送到门店，部分则配送至餐饮品牌的中央仓。CEO哈楠表示，从餐企下单到六膳门完成食材准备再到生产出产成品并配送到门店的时间，能控制在18小时内，这也意味着对于六膳门来说相当于0库存运转，高库存周转将带来高毛利。

中小门店需求多种多样，要求第三方供应商必须要有足够的定制化能力才能完成服务。为此六膳门自主研发内部数据系统，并制定内部SOP标准化作业流程。数据系统能将门店需求、生产排期以及物流配送等各个环节的信息实时互通。在信息化的基础上，六膳门实现70%以上的自动化生产。

而在此过程之中，对于中小餐饮而言，无须建立中央厨房也可享受集约化生产带来的品控保证和成本降低，并且能在保证菜品标准化基础上加快扩张步伐。CEO哈楠表示，餐饮品牌使用了六膳门服务后，最高可降低20%综合成本。

目前，六膳门在北京、上海两地运营2个中央工厂，服务超过50个中小餐饮品牌旗下的300家门店，每天生产300多个SKU。

六膳门目前主要通过线上推广及口碑获客，营收来自出售菜品半成品，CEO哈楠预计至2018年底，每月收入超过1000万元，并实现营收平衡。

近期，爱分析专访六膳门创始人兼CEO哈楠，就六膳门的业务现状及规划进行交流，摘选部分内容分享如下。

01

未来餐饮行业会出现

工业和手工的业态分化

爱分析：餐饮供应链行业近期的发展趋势是怎样的？

哈楠：工业化和信息化是餐饮供应链近年来的两大趋势。

从前端来讲，作为消费者感受最直接的就是消费升级，比如我们能看到在北京，很多夫妻老婆店慢慢地消失，品牌店在增多，有些还做成了中小连锁。

那我们从后端研究，究竟是什么原因促使夫妻老婆店的关门呢？其实并不是口味不好或者营销宣传不好，最大问题在于成本结构没有竞争优势。它们在跟连锁餐企相比的时候，比如永和、真功夫，可能人家一份餐卖12元，而他们却要卖到14块钱才能盈利。如此一来，在成本结构上就非常处于劣势。

因此，对于中小型餐饮来讲，一定是要把将自己的供应链升级，不然未来很难跟大型连锁竞争。即使有很多理由不工业化，比如就有不少人说这种菜就要手工现场做才好吃，才体验好，但我觉得工业化并不是你能选择的，因为环境会逼迫降低、压缩成本，只有工业化才能生存下去。

爱分析：这样看来，未来手工程度很高的餐企还会大量存在吗？

哈楠：我认为餐饮企业会进行分化。第一类会成为大众餐饮，在流量大的地方比如说街边、火车站或商务区，挣流量的钱。这里的人就是来吃饭的，就是要果腹。作为大众产业来讲，大家不会特别精挑细选口味或者体验，而是觉得性价比合适就可以。

另一类是高端体验感的餐厅。这些餐厅依然会保持超级高比例的手工化，高端的像米其林餐厅，低端一点的像我们看到香港的很多年的小店。它们都卖得很贵，然后就一个师傅自己在做点心。

因此我看来，未来餐饮会分化，大众餐饮一定会走到工业化。

02

中餐提升供应链效率

需精简SKU

爱分析：六膳门基于什么考虑转型成为供应链服务商？

哈楠：我们一开始做快餐店的时候想得比较简单，当时觉得是有外卖红利期。我们的确也发展很快，但是在扩张到几家店以后，就意识到供应链是一个最大的门槛，那时也没办法绕过去，所以逐渐就失控了。

即使当时我们店在美团是销量第一，但后端看来，每天的采购都会有很多东西多买或者少买，浪费损耗也不少，厨师口味出品不能统一等等问题困扰着我们，而这些供应链对经验要求很高，我们团队都是90后，缺乏这方面历练。

但也因此我们发现了供应链可能是一个好机会。如果我们能够做到第三方的供应链服务，那么就可以帮助像我们一样的很多中小品牌，使它们能跨过这道门槛，专注在前端的运营上。

爱分析：像颐海、信良记等供应链品牌都是由前端向后端延伸，六膳门在菜品研发方面的积累来自何处？

哈楠：对，其实像产品研发这方面，像颐海、信良记本身就有很好的产品前端，可以对后端提供支持。

而我们采取的方式和它们并不一致。我们并非要研发一款很好吃的产品来卖给商户，帮商户开源。相反，我们做的事情是服务为导向的，我们会帮助商户重新改造后厨，比如原来可能八个人，而现在一个人就可以负责整个产品线。原来八个人一个月要8万人工，现在降到1万块钱的后厨人员成本，整个成本大幅度降低。

而菜品完全是根据客户的定制化需求来设计的。我们在研发上没有加入自己的元素，因为我们认为既然客户能开到连锁，意味着客户的菜品是足够吸引人的。我们只要根据客户提的要求，把产品工业化即可。在这过程由客户提供参数，客户派人指导我们的SOP生产，之后出来的口味几乎达到与原先一样的程度。

爱分析：如何看待中餐SKU种类繁多造成产品难以标准化的问题？

哈楠：很多人都说中餐SKU很多，很难说做出像麦当劳一样的餐厅。但我觉得食物的本质上是一样的，意思是食物无非还是把食材组合一起，然后控制用料、温度、时间。那么如何解决SKU的问题呢？

现在看到市场趋势是缩减菜单。包括像西北莜面村等大型餐饮，他们都在引领这个潮流，就是把菜单SKU减少。以前我们去吃饭很多餐馆都是两三百道菜，很多店会给你好几张菜单。但现在去西北，主力产品可能就几十个。这是因为大家做连锁时候都发现，如果SKU特别多对供应链挑战很大，很难走远。

首先是进销存很难管理，300个SKU的原材料可能高达五六百种，每天就会有巨大的损耗，所以现在大家不约而同地往控制SKU的方向走。

爱分析：观察国外巨头SYSCO，也曾经经历缩减SKU增加毛利，但最后又为了满足客户需求增添SKU的过程，您认为是哪个更重要？

哈楠：我认为这是不同阶段，有所为有所不为的过程。比如我们现在刚起步，肯定是选择一个的特定的业态，特定的SKU数量来服务客户，比如我们现在大多还是快餐盒简餐客户，他们的SKU大概在20个以内。而且因为是连锁，所以单品的量还比较大。

而未来当我们的基础设施提升到一定优势以后，我们又可能再去选择增加更多SKU，到时我们工业化已经成型，成本可以覆盖得很好。

03

稳定大于好吃

机器大于人力

爱分析：准成品生产的流程是怎样的？工业化程度如何衡量？

哈楠：我们把供应链体系分为了4个版块：产品、生产、物流和品控，环环相扣。

产品方面先做产品风格定位，再去设计产品品类，最后规划主打产品。做供应链的大前提就是要清楚产品定位是什么。第二是成本结构设计，成本要控制到什么范围以内，然后才能具体到每个产品的成本结构要怎么设计，毛利空间要怎么设计。第三是产品研发，这里我们采用了SOP方法。

而在做生产体系规划时，先做产品聚类，再做工艺分析，最后做产能分析。生产方案制定最基础的是做成本方案核算，成本核算完之后会去做生产方式选择。其中有一点非常重要，就是做好资金流规划。最后是生产对接，这个环节的关键点是要做长期的生产计划。

物流则主要是进销服务管理，核心是周转率的设计。一般而言，周转率越高，利润越高。品控有两个关键点，最基础的食品安全和控制，以及真正的产品品质控制。

爱分析：如何决定哪些环节用人力，哪些环节用机器进行？

哈楠：我们有两个基本定论，第一个是稳定比好吃更重要。因为好吃是内容，可能调料、配方和工艺可以把好吃的事情实现。但是稳定是体系，只有稳定了才能做成规模调整，否则这个事情永远不可控。

比如，有一次我们去客户店里跟老板一起吃饭，上了一个菜，他吃完之后说，这道菜今天做的特别好吃。其实我心里在想，如果作为一个老板，对自己店里的产品品质没有预期，做出来的产品还超出自己意料是非常危险的。今天厨师可以做得让意料之外的好吃，明天也一定可以变得意料之外的难吃。这是一个非常大的不稳定因素。

第二个概念是机器大于人。有些餐饮前辈非常不喜欢供应链化的东西，更相信手艺类的概念。其实餐饮在以前是属于手工业，但未来一定会发展成为工业化，这是不可逃避的趋势。

爱分析：采购的时候如何挑选上游原材料供应商？

哈楠：目前看来，客户一般都会自有供应商，我们会按照他的要求对接原有供应商。如果客户没要求，我们就用自己的材料。但长期来看，我们还是希望所有原材料都来自我们自己的采购，这样才能体现规模效应，降低成本。

爱分析：如何归纳六膳门的核心竞争力？

哈楠：我们的IT系统是核心竞争力。其实刚刚一直在谈论工业化的趋势，但又是什么在背后支撑工业化？我认为工业化一个很重要的前提是信息化。

其实中餐工业化这件事情讲了很多年，但一直没有跑出很好的公司，我们深入研究，去跟很多中央厨房工厂交流其中的原因。发现是管理上有很大难题。现在我们国家很多餐饮企业都中小餐饮，每天的需求很碎片化，比如今天单品A的需求是几百公斤，明天就只要几十公斤。传统方法没办法处理。

所以我们要做到柔性生产，而其中唯一可以依靠的就是信息化，通过信息化的方式，从客户研发、下单采购、物流到生产现场管理全程连接起来，通过IT系统管控，以此调整到最高的生产效率。所以我认为我们能够的IT系统是我们的核心竞争力。

爱分析：六膳门目前团队规模、结构是怎样的？

哈楠：目前六膳门团队有30多人，主要是IT技术人员，另外还有负责销售和工厂的同事，但人数不多。

爱分析：未来2-3年，六膳门的发展规划是怎样的？

哈楠：首先，我们会保持规模化扩张，继续在全国各地复制中央厨房工厂，以此获取服务更多餐饮品牌。另外，我们也计划以输出IT系统、工厂设备的形式和传统的食品代工商合作，以托管的形式将其纳入我们自身的供应链体系。