供应链孤岛式运营所带来的资源浪费和响应迟缓问题，困扰着不少企业，中国海洋石油集团有限公司（简称中海油）曾是其中之一。在埃森哲的帮助下，中海油进行了供应链变革。实践证明，供应链数字化转型不只是一次小的系统升级这么简单。

供应链改革前，中海油把供应链建设目标定为“保证供应”——在规定时间保证生产需求，这造成了重复储存和仓储资源浪费，占用了大量资金和仓储资源，使整个集团难以统筹调配，更别说发挥采购的规模优势了，无法实现供应链管理效率与成本优化。

埃森哲帮助中海油从管理体制、流程、人才等深层次转型入手，从无到有建设了中海油采办交易系统及集成平台，实现了采购管理全流程信息化和业务闭环，并在今年实现了全面采办无纸化——这一平台的建设，促进了中海油从供应链管理机制到业务流程的深度融合，与全流程可视化、可监管、可审计，提升了供应链响应速度，为未来实现供应链聚能平台和现代供应链奠定了坚实基础。

传统供应链赶得上新市场需求吗？

埃森哲调研发现，很多公司着手开发新技术，但往往只侧重提升单一功能，只见树木不见森林。供应链运行在多个子系统中，未形成一个面向用户需求的集成系统，这使大部分企业过去对传统供应链的投资难以获得持续回报。

埃森哲研究总结，大型企业中，供应链孤岛现象较为普遍。主要原因在于：分散的传统供应链组织导致企业缺乏全局观、缺乏全流程可见性，采购人员也缺乏相应技能。

缺乏全局观。企业供应链系统响应速度缓慢、目标不统一。供应链各职能部门制定的运营模式、组织布局和流程，在业务节点间形成了信息孤岛。

缺乏全流程可见性。供应链在订单、产品或出货层面缺乏端到端的可见性，导致供应链计划不准确、执行成本增加，无法迅速应对突发问题。

缺乏面向未来的技能。供应链管理者和执行者需具有跨职能的决策、财务、运营、综合信息分析和展示能力，但目前供应链部门的管理者欠缺这方面能力。

变革从机制体制改革先行

治标，更要治本。信息化系统建设看似针对传统供应链转型，却无法解决供应链转型的深层管理问题，更别提构建面向未来的供应链价值网络。

改革重点聚焦在三方面：一是在各二级单位设立采办共享中心，实现采购人员、业务和库存“三集中”，调整结构、优化职能。二是建立职业发展通道，打造一支专业化采办队伍。三是实施品类采办，促进采办集中化、规模化、标准化。

在埃森哲的帮助下，中海油在二级单位设立采办共享中心，全面实现了中海油采办部由商务管理向供应链管理职能的转变、从采办计划向供应链综合计划职能的转变。采办共享中心总体职责是提供高效采办，保证及时供应，包括采购计划的整合与快速响应、采购标准化、建设物料超市电商平台，实施低值高频次物资采购、寄存寄售、联储共备、快速的物流响应。为此，采办共享中心采用了“品类管理”与“前中后台”相结合的三种职能划分模式。

采办平台的普遍应用为采办共享中心的两级管理、三种运营模式提供了支撑保证（点击查看大图）

采办共享中心承担的另一重要业务职能，是采购供应链一体化管理。在承担需求计划、品类管理、寻源采购、库存管理等业务职能的同时，采办共享中心逐步整合、创新、推动采购服务共享化；物资管理是采办共享中心的另一重要职责。中海油采办共享中心完善了多级库存控制以及资源优化能力，实施了统采联储机制。统采联储是中海油供应链改革的一大创新——通用物资通过集中管理、集中存储发挥聚集效应，减少了多头储备，解决了储备资金占用大等问题，优化了总体成本。

采办共享中心承担采购供应链一体化的业务职能（点击查看大图）

眼下，中海油品类管理实施进程正在稳步推进中。下一步，中海油将在采办交易系统及集成平台的基础上，以品类管理和供应链生态系统建设为突破，构建品类全生命周期管理模式，还原供应链中物资的全生命周期成本。

盘活数据，为客户创造价值

根据以往服务客户的经验显示，传统供应链粗放的“人治”管理模式往往带来监管疏漏、人为错误造成的高额成本等问题。对大型企业来说，业务庞大复杂，采办与物资的管理制度和实施方案在不同业务环节落实的程度也不同。

转型过程中，为确保数字信任和信息安全，埃森哲帮助中海油解决了数字化供应链流程中平衡标准化和个性化的问题。比如，现在中海油90%以上生产建设物资实现了电子化采购，采购全过程操作信息和结果信息全部记录在网上，实现了“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”。同时，这些在线信息还为大数据分析、主动式风控管理夯实了基础，为持续优化改进采办管理流程提供了有效手段。

同时，数字化供应链系统的成功应用，基于深入而丰富的数据及相应分析工具。借助采办交易系统及集成平台，中海油得以将分散在集团各业务单元的信息汇总整合，跟踪采购的执行情况，运用多种统计模型分析采办交易行为和价格数据，在集团内部打破了数据壁垒，解决了采购决策缺乏依据、采购价格不透明等问题。

集成平台还创新性试点了“全生命周期成本”的概念。这有助于中海油在考量价格成本的同时，把价格之外的持有成本、采办过程时间效率成本等纳入考察。通过大数据分析，这些隐形成本也“可视化”了，通过“高频招标”、“高频采办”等动态图表向用户展示。

用户需求和体验，是数字化供应链价值延伸的核心和原动力。从用户最急需的应用入手，埃森哲帮助中海油建立了远程电子评标室、中海油集采超市等系统，并通过完善多渠道用户服务和反馈系统、客制化开发等手段，实现了全新用户体验，吸引了越来越多用户主动应用电子采购服务平台——在客户体验的开发和推广中，埃森哲“设计思维”方法论使中海油能以更全局的视角理解客户，让企业运营回归“创造客户价值”的初衷。

供应链数字化转型怎么做？

在埃森哲看来，要做好供应链数字化转型，企业必须着眼供应链全过程，强调供应链在企业间的跨界融合，创造新价值增长点——企业需打破功能孤岛，重新定义优先级，建立端到端可见的管控、计划和执行能力。

向供应链X.0数字转型的道路上，埃森哲建议企业考虑以下几点：

用户思维：从用户需求出发，设计供应链运营模式，与供应链业务保持一致。

集成平台：在供应链X.0中，流程是端到端的、跨越传统功能，与物理供应链保持一致，企业需要实现端到端的供应链计划和实施。

人才战略：供应链X.0的集成型运营模式需要一把手推动，同时也需具备跨职能协调能力以及兼具技术与商务知识的复合型人才。

在企业向数字化供应链转型过程中，机制奠定基础，技术助力运营，监管保障安全，用户意识引导新价值，人才推动可持续发展。未来属于智能化运营企业，企业应充分利用智能化工具打造智能采购、供应商战略等，降低成本和管控风险，发掘新价值来源。