在创投界有一个故事，大致是：当一个中国年轻人向投资人讲述自己的互联网商业模式的时候，投资人通常会问的一个问题是：“如果你这个商业模式BAT也做，你还能不能做？”这个问题也成为很多互联网创业公司焦虑和困惑的问题，但是，这个问题却说出了BAT在中国的互联网市场强大的本质——分别依托搜索、电子商务和社交构筑了不同的生态系统，这个生态系统，要短期内攻破，难度非常大。

同样在科技行业，生态系统之间的协同也让全球的一些大公司在很长一段时间主导着行业和创新，例如微软和英特尔组建的Wintel联盟，曾一度主导了PC市场的发展；苹果通过App Store，建立起了一个手机产业生态链，使智能手机进入一个高速、良性发展的轨道，成为苹果取代了诺基亚的重要砝码。谷歌基于信息搜索的服务和安卓系统，如今其产品与服务不仅与移动设备如智能手机以及平板电脑相关，更涉及可穿戴、汽车、客厅电视、健康、办公等等领域，一个无孔不入的Android生态圈也正在形成。

 

这些事实都在说明，今天的商业角逐，已不仅仅是单个企业和之间的竞争，越发倚重企业所构建的或所依托的生态圈的竞争力，企业要想在竞争中突出重围，要么就融入成熟的生态体系，要么就重新打造属于自身的生态体系，营销也是一样。

 

 

从企业多元化到用户生态圈

 

互联网时代，信息壁垒被打破，当每个人都可以自由的获得信息，当用户的行为可以被实时的捕捉，行业的边界就被打破了。例如，今天的时尚行业已经不仅仅是美容和服饰，更多围绕生活方式的行业都和时尚有关，如手机、汽车、家电等，这源于消费者获得更多信息之后，他们不再盲目的追求单一的时尚，而是希望自我生活方式的一体化；再例如，做精油的雕爷可以去做餐饮和美甲，因为用户对雕爷的注意力和眼球形成了聚集效应和势能。

 

 

很多传统企业也在打破边界，例如，做服装和家电的进军地产，例如海信、雅戈尔等都在所在城市有庞大的地产；或者是做地产的做跨界，典型如恒大地产到恒大足球队到恒大冰泉到恒大粮油。如果说，互联网时代的跨界是一切以大致相同或者近似的用户需求为中心，传统企业的跨界就是土豪思维——更多是我在一个行业挣到钱了，就把钱拿去玩别的行业，至于用户是不是一群人，或者说是不是能不能打造商业闭环，他们并不关心，这也导致很多传统企业多元化最终陷入困局。

 

这本质问题就是究竟是盲目的跨界多元化还是以用户为中心构筑生态圈？微软、谷歌、苹果、BAT等公司显然属于后者，而在中国的互联网市场，打破BAT生态的方式，同样是基于用户重新构建生态圈。例如，乐视早年是一家网络视频公司，但是，通过进军影视业，推出乐视TV布局客厅，宣布制造乐视超级汽车，以及刚刚于4月14日发布乐视超级手机，乐视成功的通过打造基于用户的生态圈，而成为了一家在中国市场市值最高，整合资源能力最强的互联网公司，不仅在软实力上挤入了一线视频网站阵营、影视公司阵营，硬实力上也成功搅局传统电视产业，接下来乐视则是颠覆汽车行业和手机行业。乐视打造的生态，一方面基于其掌握的内容资源为核心，另外一方面，拓展的每一个领域都可以爆发出应有的商业价值，从而形成较强的生态壁垒。

 

掌控食物链最顶端还是做生态链的盟主？

 

最近，阿里巴巴的马云和大连万达的王健林再次爆发口水战，而在此前，小米和格力的豪赌也一度成为热点话题，随着产业边界的不断被打破，传统企业与互联网企业，正在进行一场前所未有的较量。是什么造成了传统企业与互联网企业间如此的“深仇大恨”呢？疆域的细分？还是因为新技术对于传统企业的蚕食？事实上，他们之间无论是商业模式还是企业规模，都相差甚远，甚至可以说在一定的时间内，都可以活的很滋润。但是，大家还是乐于打口水战，为什么呢？核心在于大家把更多的注意力放在争夺食物链的最顶端，试图让自己成为食物链条上的高级捕获者，而不是与产业链上的成员共生共荣。

 

 

互联网时代，试图一味通过攻击、占领来稳固链条上的“霸主”地位，这种单点独霸的思维，往往会局限了企业的成长，因为任何产品都有其生命周期的局限，可能会很快被取代，行业的疆界也可能被技术升级所打破，但是，生态系统就不是那么容易被复制，因此，成为生态链的盟主，拓展更多的盟员来协同共建和整合共享，并以此加固自己的核心竞争力，就成为互联网时代的商业趋势。

 

例如，谷歌认为，无论是开发安卓系统，或者是推出谷歌眼镜，甚至无人驾驶汽车，本质上都是在加固其“提供信息入口”的优势，谷歌戏称“搜索是城池”，其他的产品和服务则是“护城河”和“城墙”，而“护城河”和“城墙”本身不仅有自身的循环体系，他们还一起保护“城池”不受侵犯。

 

而很多人都看不懂的乐视模式，也有其核心的逻辑——先掌握内容主动权，比如旗下的花儿影视、乐视影业、乐视自制等内容出品方，为其构建了“城池”，而通过推出大屏电视——乐视TV和乐视超级手机，乐视为内容找到了很好的分发通路——从PC-Pad-Phone-TV-Cinema五大屏幕，不仅可以深度和多触角的链接用户，同时，还可以为企业提供整合的营销服务，更重要的是，其中的智能终端，即乐视TV、乐视手机以及未来的乐视超级汽车，自身还可以实现独立的销售体系和生态圈，大的生态圈与小的生态圈之间的互动和融合，乐视构筑了一个其他互联网公司难以逾越的屏障。

最近大家都在谈“互联网+”的概念，互联网+和以往的互联网有什么不同？融合、跨界、整合、共享成为了关键词，“互联网+”本身也是讲生态共赢的概念。如果形容一个具有完整生态的企业是一棵“大树”，那么大树的众多“枝叶”就是链接于大生态体系中的“共生”企业，那么，“果实”就是由这完整生态体系下，共同参与的企业“协同”产生物，只要构建了生态不会因为缺少了谁而无法运作，而参与到生态中企业或个体，则会随着“大树”的成长而更具活力。

营销的生态时代

 

互联网时代的消费者不再是单方面的仰望品牌，而是希望参与品牌价值的共建，当消费者与品牌的关系发生变化，营销的甲方、乙方、丙方的角色也发生了变化。

 

前一阵，罗辑思维发起了一场“广告业逆袭：甲方闭嘴，不服来战”的活动，邀请企业参加其聘请25位中国顶尖广告人发起的创意运动，每家企业支付5万元让这些顶尖高手来作创意，而且企业没有选择权，这个事件发生后，很多广告界人士对此嗤之以鼻，其实，大家都对广告行业长期处于弱势的服务方而不满，因此，大家所指向的是“甲方闭嘴”四个字，到底是让“甲方闭嘴”还是“与甲方同乐”呢？营销也需要重新思考新的体系和逻辑。

例如，浙江卫视的《中国好声音》节目是一档收视率很高的选秀节目，加多宝花了巨资去冠名。但是，换个角度思考，这个节目如果离开加多宝，会不会依然有较高的收视呢？答案或许是不一定？为什么这样说?我们来看看加多宝做了什么？加多宝不但在其线下的几十万个终端对《中国好声音》进行宣传，同时还为节目相关的各种路演活动提供支持，因为，加多宝认为，只有让更多的人关注《中国好声音》，并形成话题，节目的收视率才能上去，而节目收视率的上升，加多宝的曝光才能更充分，冠名的回报率也才能更高。

 

这个案例说明，《中国好声音》节目的成功也是由于品牌相关的生态体系的支持，加多宝在其中不只是一个出了冠名费就坐享其成者，而是主动担当了节目的传播者，乙方为甲方提供平台，甲方为乙方做传播，共同实现双赢，何乐不为呢？

 

同样，再以乐视刚刚在五棵松举行的一场6000人的超级手机发布会为例，这场发布会上，乐视CEO贾跃亭从雷克萨斯车里走出，带着的飞亚达手表，穿着的nike鞋，而在演讲PPT中雷克萨斯NX以“未知探索者”身份出现，并与乐视超级手机“探索下一个未知”相互呼应，引发了大家的好奇和热议。

 

一场商业发布会，缘何还引来品牌的植入？一方面，在于这场发布会有“内容”——很多乐视旗下的影视明星、大导演助阵，本身就是热点新闻；另外一方面，营销逻辑正在发生变化——品牌单打独斗已经很难让消费者关注，进入营销生态，与营销平台协同构建新的营销生态，才能让品牌与消费者间产生更加紧密的关系。

 

过去在营销产业链中，服务型和渠道型公司往往只注重B-B环节，即我只要服务好广告主皆大欢喜，但是，今天消费者与传播渠道和品牌关系发生变化，(B+B)2C成为了新的趋势，例如，同样以乐视为例子，其发布会就是乐视在努力构建的(B+B)2C的生态营销模式，即品牌和乐视可以共享用户与资源，实现资源的最大化整合和更全面的用户服务，最终实现乐视、品牌与用户的三方“普惠”。

 

在未来万物皆互联的时代，“共享用户，共铸生态”将会成为营销转型的重要方向，以用户为中心，以更多的触点和界面为平台，以共享资源、共创内容为支撑，以生态系统的协同共建为动力，生态圈战略和生态营销的时代已经到来，每个企业都要思考自己在生态中的角色和定位，并为生态的发展贡献力量，唯有如此，才能把握更大的未来。