日前，阿里巴巴集团CEO张勇发出全员公开信，宣布阿里最新一次面向未来的组织升级。张勇表示，“未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”

无独有偶。两个月前，腾讯宣布内部架构大调整，为腾讯时隔6年首次大规模做内部构架调整。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示，这是腾讯迈向下一个20年的主动革新与升级迭代。

内部架构重组，对于一家企业而言是一件重大事件。为何国内两大互联网巨头不约而同做出同一举动呢？这背后的意义何在？

首先，市场是在不断变化的，这一点我们都清楚。这其中又包括了经济周期的变化、国内政策的变化，以及国际形势的变化，这些都属于“不可抗力”因素，作为企业，只能随着这些外部因素的变化而对自身作出调整。

这跟达尔文在《进化论》中“适者生存”的道理一样。在外部环境不发生变化的情况，很多动物都会正常繁衍后代，但是在外部环境发生变化后，有些物种就会快速灭亡，有些物种则会开始进化。例如人类社会之前，存在着长颈鹿和短颈鹿两种物种，一开始短颈鹿吃矮树的叶子，长颈鹿什么叶子都能吃，它们都正常繁衍。后来环境发生变化，矮树大量死去，短颈鹿因为吃不到高树的叶子，于是慢慢饿死，长颈鹿活了下来继续繁衍。到现在，我们甚至不知道还有短颈鹿曾经存在过，我们只能看到长颈鹿，而看不到已经被淘汰的短颈鹿了。

达尔文的《进化论》出现后，经济学家立刻把生物学用来分析经济和投资市场，他们认为，为了应对不断变化的市场环境，公司不得不经常进行重组。在正确的时间，用正确的方法，设计行之有效的重组方式，往往就能创造出巨大的价值。

其次，企业本身也在成长。为了适应企业自身成长的需要，也必须对自身不断进行重组、变革。著名实业家稻盛和夫曾经在一次演讲上说过：“企业若想持续成长发展，只有自我革新，别无他法！”

企业要有能够孕育“革新”的风气。对于企业经营者而言，不管属于什么行业，都始终处在激烈的市场竞争之中。特别是随着全球化的进展，技术革新日新月异，在现在这种经济环境下，经营者都是一刻也不能马虎，更不能安于现状。哪怕是现在很赚钱的产品，随着市场的变化和技术的进步，或许什么时候就会被淘汰。为了不被淘汰，除了勇于变革，果断进行新的挑战之外，没有别的办法。企业一旦安于现状，停止不前，就必然会退步。企业若想持续成长发展，那么，只有自我革新，就是说，除了不断改革自己之外，别无他法。

第三，商业模式的创新具有时限性。日本著名商业研究学者三谷宏治在《商业模式全史》中曾经一针见血地指出：无论何种商业模式，寿命不过5至10年。一个公司好不容易找到了一种新的商业模式，第5个年头，还可以凭借这种新模式在利润方面保持较大优势，可到了第10个年头，这种优势几乎消失殆尽。因此一个企业想要保持竞争优势，就不能停下创新的脚步。至少，每隔5至10年就要推出一种全新的商业模式。

这里有一个很好的例子：苹果。iPhone刚刚面世的时候，完全革新了全世界对于移动电话的认知。但5年之后，iPhone 4S等苹果产品就开始乏善可陈。到了今年发布的iPhone XS，销量开始大幅下跌。

尽管苹果三季度的净利润仍同比增长32%，但其三季度出货量仅增长0.4%，出货量低于预期让其股价在11月16日下跌6.63%，创2014年以来最大单日跌幅，接踵而来的一连串下跌让苹果股价跌去了20%，又跌回了万亿以下。

9月13日，库克在秋季发布会上发布了三款新品——iPhone XS 、iPhone XS MAX及iPhone XR。其中iPhone XS价格是8699元起，相比于iPhone X是8388元起，再一次刷新了苹果新机发行价的高度，但苹果以往百试不爽的“越贵越买”的策略在今年失效了。

新款iPhone手机面部识别技术所用的3D传感器供应商Lumentum Holdings意外下调其第二财季的盈利指引。同时，iPhone的显示屏供应商、日本企业Japan Display在新公布的财报中也下调了全年的业绩预期，股价也都在暴跌——一切都指向iPhone新机销量走低。

销量走低不但影响苹果自身收入和股价，更对下游供应商造成直接影响。供应商和iPhone生产线的员工很多被强迫无薪休假，甚至裁员。不少分析员都纷纷指出，42岁的苹果已经遇上了“中年危机”，甚至更有评论戏称手机行业已经到了“手机生意之黄昏”。

由此可见，苹果从乔布斯时代开始的创新变革，到现在已经到达了瓶颈，销售出现了下滑。苹果管理层也意识到这一危机，正从团队内部开始重组，换血。但仅从内部团队着手的变革并不完整，还需要考虑到企业自身的内外因素，对旧有的商业模式进行创新、变革。

从总体上来讲，商业模式变革是对企业原有商业模式进行重塑或改造成新的模式，其本质上是对现有商业模式的一种再造、再设计过程。魔灯综合研究了世界范围内的一些成功案例，总结出以下几点是必须注意的要点：

首先，商业模式变革遵循的是建构逻辑，而不是分析逻辑。“SWOT分析”是分析逻辑的一个典型例子，其核心思想就是“企业善于做什么，就做什么，而不要做自己不擅长的事”，基于企业既有的优势资源和能力来发现机会并制定相应的发展战略。建构逻辑则主张“市场需要什么，企业就应该尽可能生产什么”。企业应该从自己的战略意图出发，通过解构外部环境和分析顾客价值来寻找市场空隙，然后通过整合外部资源和重构产业生态来逐步建构自身的能力和资源，并推动和影响新系统的形成，最终打破行业既有的价值—成本互替定律，建构新的最优行为准则。与建构逻辑相对应，商业模式变革就是以企业外部顾客为源头和根基，而不是基于企业的既有资源和能力。

其次，商业模式创变革秉承的是无边界拓展原则，而不是固守边界或者囿于既有的业务边界和产权边界。热衷于固守业务边界的企业通常会“自我设限”，在既定的行业里一成不变地经营既定的产品种类，通过产品性能、成本、品牌差异化来构建竞争优势。商业模式变革重在遵循无边界拓展原则，在明确区分企

业业务边界与行业业务边界的同时，努力在企业业务边界以外发现新的需求，通过与不同的利益相关者建立利益和交易关系来扩大利益共同体，从而构筑以自己为核心的商业生态系统。

最后，商业模式变革强调竞争合作，而不仅仅是竞争。传统上，人们总认为竞争是企业间永恒的话题，竞争优势来自于企业内部价值链不同环节的提升，企业通过主动和自觉的自我设计和系统驾驭来建立差异化或低成本的竞争优势。而商业模式变革则强调价值共创和不同企业之间既竞争又合作的关系，企业竞争优势来自于企业所在的外部生态系统。商业模式变革需要一种全新的经济系统来协同上游和下游的利益相关者，要求颠覆既有的价值逻辑，构建一种局部闭环价值逻辑，并且通过遵循这种新型闭环价值逻辑来形成利润积累和利润错位的结构。

实施商业模式变革的企业会在新的商业生态系统中谋求商业生态系统的盟主地位和交易结构中的枢纽地位，而不是简单地追求传统意义上的差异化和低成本，并根据局部闭环价值逻辑来设计交易结构，最终构建基于商业生态系统的竞争优势。